一個總部的人，不能夠疲于奔命，每一個人同時干兩三件活，不僅每一個活都干不好，而且如果總部，把活干不好以后，總部耽誤的就非常大了，如果是子公司犯個錯，是它一家的錯，總部犯個錯，這個錯會連累到，整個集團所有的子公司，就是總部盡可能，不要在人上面算這個節儉賬，這個賬實際上是，大頭魚吃了小眼睛的虧，這個虧就吃大了。

　　不要故意在總部里面突出所謂的節儉，而是看能不能把總部設計的職能干深，干透，干細。總部多少要有一些余量，關于這個余量，有個土辦法，就是當你總部，突然來了兩三個項目，你總部不得已，從總部里面抽一些干部，去做這兩三個項目，把這兩三個項目能做下來，且把這么多人抽走了以后，你總部正常功能，不受大的影響，還能夠正常運作，當然人恐怕要緊巴一點，但是能夠正常運作的話，那總部的崗位設置、人力的配制，相對就比較合理。

　　另外，需要注意的一點，總部還有一個核心職能，就是人才輸出。一般高速發展的時候，投資部、戰略部，執行并購的小組會成為我的黃埔軍校，一般在穩定管理期，我的運營管理部門會成為我的派出人員，繁衍人才的基地。所以有很多人放到你這兒，但過不久你要配置給子公司，配置給新并購過來的子公司，所以總部流水的人是不作數的，你要算變動帳，期初有多少人，期末剩多少人。

　　一句話，總部在崗位設置的時候，一定有一個蓄水池效應，因為總部必須想到，你要對外外派干部，你要往子公司里面派干部，你要往新并購的，公司里派干部，核心部門要朝，非核心部門派干部，所以考慮到蓄水池效應，你的人力資源，應該配制略微寬松一點。