——本文摘自《執行力落地》

1. 中國員工不聽話？

       現實管理中，大多數企業執行力未能落地，究其原因，許多人達成一個共識，認為“中國員工太不聽話”，最有力的證據是一個中日員工擦桌子的對比案例：

      【故事案例】0-1.      

       如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次;可是如果讓一個中國人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。

       提到這一點，許多國內經理人頭疼不已，甚至連許多日資企業管理者也深有感觸，“同樣的管理模式，在日本執行的非常棒，怎么到中國就變了樣？！”

       而分析這個問題，許多人都認為這是中華文化造成的，“你看看，中國人從小就不聽話。”

       這就讓我很自然的想起一件小事。

      【故事案例】0-2.      

       曾經見過三個大人帶一個3歲左右的小孩。當時，那個小孩非要往馬路中間走，去看汽車，大人不讓，便哭起來了。

       媽媽輕輕抱住孩子，往路邊走。孩子越哭越厲害，手舞足蹈，從媽媽懷里往外掙扎。媽媽沒有辦法，只好拉著孩子站在路邊，有些生氣。

       奶奶跑了過來，一邊給孩子擦眼淚，一邊哄：“乖，乖，別哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孫子最乖啦。”孩子依然哭個不停。

       這時，爸爸走過來，抱起小孩，往外走了兩步，來到一棵小樹邊，指著一片樹葉，問他：“兒子，這是什么？”小孩突然停止了哭聲，順著爸爸指的方向，滿臉淚痕的望著樹葉，認真看了起來。爸爸輕輕搖了搖樹葉，發出沙沙沙的響聲，小孩破涕為笑了。

       同樣是小孩不聽話，奶奶、媽媽的方式沒有起作用，而爸爸的方式卻很奏效。這對我們的管理是非常有借鑒意義的。

       人的問題確實是執行力落地的關鍵，但是，執行不到位的問題卻不能簡單的停留在“中國員工不聽話”這樣的原因上，其關鍵還是在我們自身的管理之上。

       實際上，案例中的三個大人分別體現出了管理的三個層次：媽媽用的是行為層次的管理（簡稱行為管理），奶奶是意識層次的管理（簡稱意識管理），而爸爸用的是信息層次的管理（簡稱信息管理）。

       解決員工不聽話的問題，按奶奶、媽媽那樣的方式是很難辦到的，而事實上絕大多數的管理者都是采用這些方式來管理的。真正的解決之道其實不難——像爸爸一樣采用信息管理，這也是執行力落地所必需的。

       這里的原因在于：意識決定行為，信息決定意識。

執行力三角

       “意識決定行為”是眾多管理者深有體會的。

       當一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執行力就會很高，行為很積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

       員工的行為受其自身意識所決定，而不是管理者的意志。這也正是我們感到“員工不聽話”的原因所在。案例0-2中的小孩，之所以“不聽媽媽和奶奶的話”，原因也在這里。小孩去哪并不是由媽媽和奶奶的行為和意識所決定的，而是由他自己當時的意識決定的。如果我們沒有改變小孩的意識，他的行為取向就不會變，所以，在媽媽的行為管理和奶奶的意識管理下，他“倔強如故”。

       “信息決定意識”可能是大多數管理者沒有注意到，或者重視不夠的，但卻非常重要，也是十分有用的。對這一認知的探討極其現實應用正是本書的核心內容。

       案例0-2中，爸爸搖動的樹葉就是一個信息，正是這個信息引導并改變了小孩當時的意識，如此才讓他變得很“聽話”。企業管理中，就更是這樣。許多管理問題的結癥都不完全在行為管理層次和意識管理層次，而在于信息管理層次；同時，也只有采用信息管理的手段才能真正解決這些問題。這一點在現實的管理推行及執行力落地上表現極為突出。比如，要求員工不亂扔煙頭，我們在墻上貼多少告示都不一定管用，但如果我們在合適的地方放上幾個精致的煙灰缸，問題可能就解決了，這就是信息管理對執行力落地的價值。所以，執行力落地需要信息管理。

       現在，很多管理者都在通過各種各樣的渠道學習和攝取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有許多時候我們也有不同程度的驚喜，覺得這個有用，只要我們做到這一點，組織就能怎么樣？可是真到了管理實踐中，當我們確定好管理模式之后，推行中，往往與預想的大不相同，還是不斷的重復著同樣的困境，遇到類似的問題：

• 制度似乎就是某個柜子中的一本厚厚的書，組織成員很少能夠記住與自己相關的條款，又如何會真正規范成員的行為呢？
• 都知道流程需要理順，可是，流程再造為何如此之難，再造后的流程要真正達到預期的效果又為什么難上加難呢？
• 各個部門為什么總有大大小小的“矛盾”，為什么子公司、各個部門總是很難真正站到集團整體利益上去全面的考慮問題呢？
• 我們管理者是不是總是很忙，提倡著時間管理，可是始終還是陷入到無窮無盡的瑣事中呢？我們是不是總是感慨：該做的、重要的事情怎么還是沒做呢？而內部，對員工們講述了多少遍時間管理原理，這么簡單的道理，為什么大家始終執行不了呢？
• 說是全局掌控，怎么還是不能真正掌控到整體的運營狀況呢？更不敢說掌控整體成員的心理變化了？
• 授權之后，我們是不是經常感到無名的不安呢？到底怎樣才能讓組織成員都能在執行中做正確的事情呢？
• 又該如何才能讓組織成員都正確的做事呢？
• 人員流動性又為什么如此之高呢？為什么總覺得關鍵性人才不夠呢？更可怕的是，為什么高薪挖過來的人才總是沒有預期的好呢？
• 當猛然有人問我們，企業文化是什么的時候，除了“口號”我們還會想起什么？而企業文化建設，在現實中是不是就是類似羽毛球比賽那樣簡單呢？我們現實的企業文化究竟是什么？我們又怎么才能真正將現實的企業文化變成我們期望的企業文化呢？

       ……

       于是，我們不斷的重復思索這些問題，又去不斷的尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些新思想，新模式，新方法來解決問題。可是，困惑卻依然繼續。

       難道我們所攝取的這些新思想、新模式、新方法不好嗎？為什么每每學習之初會有所激動，可到了執行，卻總是覺得現實中并不能很好的產生實效呢？為什么現實中，總覺得思想不能真正落到實處呢？又該如何才能讓思想真正產生實效呢？

       事實上，我們已經走進一個誤區：試圖用思想讓思想“落地”。

       當我們在現實中感到管理思想推行的困難時，接著我們的習慣性思維就是去尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些意識層次上的管理手段來解決以往的意識層次問題，說的直接一點就是：試圖用新思想讓舊思想“落地”，試圖用新方法讓舊方法“落地”。可是，始終找不到真正能夠“落地”的思想和方法。

       問題的關鍵并不完全在思想和方法上，而就在這個“試圖”式的習慣性思維。從邏輯上很容易就能看出來，我們怎么可能用思想讓思想“落地”呢？這本身就是個邏輯上的悖論。

       認識到這一誤區，正是“信息決定意識”的應用之一。意識不可能真正改變意識，真正能改變意識的是信息，而思想和方法都屬于意識層次，所以，我們不能用思想來解決思想的落地問題。

       要想讓管理思想真正“落地”，首要的就是要跳出思想意識的范疇，用意識層次以外的管理手段來實現意識管理的“落地”，這種有效手段正是信息管理手段，這也正是執行力落地的核心內容。

       “信息決定意識”這個認知的應用范圍很廣，涉及到管理的方方面面。不僅包括制度、授權、知識管理、時間管理、掌控、決策、企業文化等運營管理，還包括面向客戶的市場、銷售，甚至日常生活之中。對于企業管理者而言，有些應用是需要我們引導員工們去領悟的，比如銷售及內部溝通協作；有些應用是需要我們自己去領悟的，比如制度、授權等等。不論這個認知在各個話題中的應用表現如何的不同，但其實質都是兩點：從信息層次上分析問題；用信息管理手段解決問題——這正是落地式咨詢的核心思維。