當前，人力資源管理者面對企業中“熱辣辣”的工作，“活生生”的人，往往感到左右為難，力不從心：中國式管理重視人的思想教化與心態調整，因而提供的方法論過于宏觀，面對具體管理問題往往感到無從下手；國際規范化管理重視標準機制對于企業治理的重要作用，然而在中國企業推行規范化管理的過程中屢屢遭受“滑鐵盧”——在西方企業奉為圭臬的管理法寶，為何一到中國企業就失靈了呢？
筆者認為，隨著全球化的不斷發展，“地球人”的共同點越來越多，區域性逐漸減少�，F代心理學是建立在嚴格自然科學實驗基礎上的一門社會科學，提供了具有普適性、易復制、易運用的方法論。若將心理學的方法與工具應用于企業人力資源管理，不僅可以跳出“中國式管理”與“國際規范化”交織的理念漩渦，而且可以真正落實“以人為本”的人性化管理，煥發新時期員工的活力，激發知識工作者的潛能，達到企業與員工和諧雙贏的結果。
本文將分別介紹心理學在人力資源管理六大模塊的初步應用。
一、 心理學在人力資源規劃方面的應用
1. 克服“思維定勢”，實現創新管理。
所謂思維定勢，就是按照積累的思維活動經驗教訓和已有的思維規律，在反復使用中所形成的比較穩定的、定型化了的思維路線、方式、程序、模式。然而21世紀社會生產力日新月異，帶來社會關系的迅速變化，需要我們創新人力資源管理模式。
為了克服思維定勢，推薦在人力資源負責人的帶領下，召開頭腦風暴會議，借助思維導圖工具創新思維。思維導圖又叫心智圖，是表達發射性思維的有效的圖形思維工具 ，運用圖文并茂的技巧，把各級主題的關系用相互隸屬與相關的層級圖表現出來，把主題關鍵詞與圖像、顏色等建立記憶鏈接。思維導圖充分運用左右腦的機能，利用記憶、閱讀、思維的規律，協助人們在科學與藝術、邏輯與想象之間平衡發展，從而開啟人類大腦的無限潛能。

2. 克服“虛假同感偏差”，實現科學決策
我們每個人都覺得別人和自己想的一樣，可是實際上并非如此，這就是普遍存在人們思維中的虛假同感偏差----人們常常高估或夸大自己的信念、判斷及行為的普遍性，它是人們堅信自己信念、判斷正確性的一種方式。
由于虛假同感偏差的存在，每個管理者幾乎都不能擺脫主觀決策的束縛。為了在人力資源規劃階段科學決策，把從頭腦風暴法以及思維導圖獲得的可能性策略篩選為可執行策略，推薦使用波特決策矩陣。

關鍵因素		關鍵因素 權重	備選人力資源策略評估
			策略1	策略2	策略3	……
外部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
內部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
合計得分

說明：各策略合計得分=Σ(本策略按照該因素評估得分*該因素權重)
3. 防止“責任分散”，設計富有執行力的組織架構
再好的人力資源策略，如果沒有高效的貫徹執行，終將是美麗的空中樓閣。中國傳統文化特別強調“和為貴”的思想，不少管理者往往片面理解為“有活一起干，有飯一起吃”，忽略了組織架構“先有分工，后有協作”的重要作用。荀子認為，人與牛馬不同，能過群居生活，而“人何以能群，曰分”（《荀子·王制》），“分”即上下貴賤等級之別，也就是“禮”。用現代人力資源的術語來講，必須制定責權利清晰的組織架構體系，明確部門職責以及崗位職責。
現代心理學的“責任分散”研究也證明了這一點。所謂責任分散，是指由于有他人在場，導致個體在面對問題時所需承擔的責任相應減少，由于個人不作為而產生的心理愧疚感也相應降低。比如經常見諸報端的群體見死不救事件，主要并非是眾人冷酷無情，或道德日益淪喪。因為有許多人在場，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散。每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，會有別人去救”的心理，從而造成“集體冷漠”的局面。
因此，在我們設計組織架構時，務必要清晰界定每一個部門、每一個崗位的職責范圍，尤其是對于跨崗位、跨部門的工作務必指定第一負責人，防止“責任分散”，導致團隊執行力迅速下降。
二、 心理學在招聘配置方面的應用
1. 構建簡要的崗位勝任力模型
近幾年崗位勝任力模型的研究與應用非常流行，不少企業投入大量資金研究，然而研究出來的非常詳盡的崗位勝任力模型，應用之后卻鮮有成功者。行為科學理論指出了人的社會性和復雜性，僅僅把人當成設備來研究，注定是要失敗的。舉例如下：

職位	某大型服裝連鎖集團分公司總經理
姓名	A	B
學歷	名牌學校MBA	高中學歷
經歷	曾任外資全球著名品牌北京分公司負責人	從公司倉管員做起
電腦	精通電腦常見辦公軟件	僅僅會收發郵件
本人特質	邏輯清晰，思路敏捷，善于思辨	思路清晰，說話較慢，經常臉紅
工作習慣	天天坐在電腦前研究，經常開會	天天到店面巡查，喜歡面對面溝通

    請問哪位的工作業績更顯著？每當我問到這個問題的時候，民營企業從業者往往認為B更加務實，業績更佳；而中大型外資企業的從業者往往認為A的操作手法更科學更規范，因而業績更佳。實際上，這兩位的工作業績都十分出色，獲得公司年度最高獎勵。
    這個案例生動地印證了人的高度復雜性，經過深入分析，筆者給出了該集團分公司總經理的簡要崗位勝任力模型：
【素質】五年以上同行業銷售類職位工作經驗，思維清晰；
【技能】具備良好的團隊建設與帶領能力；優秀的溝通協調能力；
【心態】有強烈的事業心、責任心；堅韌不拔，樂觀向上。
2. 引入成熟的心理學測評工具
    心理學在人力資源領域的最典型的應用，就是借助心理測評工具輔助選拔人才。常見心理測評工具以及應用建議如下表：

3. 防止“暈輪效應”
    “暈輪效應”又叫“光環效用”，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。如果認知對象被標明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質；如果認知對象被標明是“壞”的，他就會被“壞”的光環籠罩著，他所有的品質都會被認為是壞的。“暈輪效應”在招聘面試環節很容易出現�？梢圆扇∫韵麓胧�減少“暈輪效應”的影響：
（1）警惕“第一印象”。大家應該清醒地認識到，初次接觸所提供給我們的判斷信息不僅十分有限，而且往往是比較外在的，往往還具有一定的虛假性。因此，冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準備非常重要。
（2）防止“刻板印象”。所謂“刻板印象”就是所謂類化作用，按照預想的類型將人分為不同種類，然后貼上標簽，按圖索驥。比如應聘者一提起自己的家鄉，面試官很容易想起對該家鄉人的“成見”；應聘者一說到自己是“單親家庭”，面試官立刻給應聘者貼上“性格怪異”、“過分自我”等標簽。我們千萬不要忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。
（3）避免“以貌取人”。 盡管生理特征是較為固定的或天生的，但不少人仍認為從中可以看出一個人的性格特征。這種“由表及里”的推斷，含有很大的偏見成份。為此，只要我們在面試時要確立不滿足于表象，而注重了解對方心理、行為等深層結構，我們就能有效地擺脫外貌暈輪效應的影響。
（4）采取標準化面試。又稱結構化面試，它通過設計面試所涉及的測試內容、評分標準、評分方法、分數統計等對面試者進行系統的結構化的面試。其主要目的是評估應聘者工作能力的高低及是否能適應該崗位工作。采取標準化面試，可以有效降低“暈輪效應”的影響。
三、 心理學在人才培養方面的應用
1. 培養策劃階段：“知人易，知己難”，這是由于人們對于自己與他人，采取了雙重評價系統的緣故。因此在培訓需求調研階段，僅僅調查員工本人的培訓需求（實際上不少中大型企業也是這樣做的），是遠遠不夠的。建議采用類似360度績效評估的辦法，請員工的上級、同級、下級甚至客戶，評估員工本人與崗位任職條件的差距，給出培訓培養建議。

部門與崗位	員工姓名	根據員工實際情況與崗位任職條件的要求， 建議員工本人的必修課程
		上級建議	同級建議	下級建議	客戶建議

2. 培養實施階段：美國心理學家桑代克1903年出版了《教育心理學》一書，以教學情境詳盡說明學習的概念，從而使教育心理學成為一門獨立的實驗科學。因此心理學在培訓與教學過程中的應用已經非常成熟，在此不再贅述。
心理學研究發現，當人的身邊有崇拜或者尊敬的榜樣的時候，其行為會自覺不自覺地向著榜樣靠攏，以期望能夠成為榜樣。因此，在人才培養過程中引入員工導師制度很有必要。所謂員工導師，就是在特定的時期內能夠周期性地對公司員工進行指導的領導干部或者骨干員工，使公司員工快速融入公司文化, 在知識、技能、工作方法等方面迅速提高，成為公司發展的骨干人才。

類別	員工導師	直線經理
組織機構	非正式	正式
目標	主要以員工成長為導向	主要以業績為導向
指導方式	影響為主，包括傾聽、分享、反饋、提供資源等	管理為主，包括分配工作、聽取匯報、績效指導、激勵等
指導內容	側重于知識經驗交流和工作思路指點	側重于工作方法、技能和技巧
心理距離	比較平等，交流開放	有上下級的距離感

3. 人才內部選拔階段：由于內部選拔的評價人與被評價人相互熟悉，需要做好對印象的管理，消除成見的影響。所謂印象，就是是個體（認知主體）頭腦中有關認知客體的形象。要做好印象管理，可以采取以下措施：
(1) 成立評價小組，推薦引入部分外部專家作為成員。如果是來自企業內部的成員，盡量選擇那些相對比較理性，比較容易做到客觀公正的骨干員工或者領導干部。除非評價高管的需要，盡量不要選擇企業最高負責人擔任成員，以便出現評價過程中其他成員“順桿爬”現象。
(2) 明確崗位任職標準，統一評價尺度，要求評價小組所有成員嚴格按照評價表格打分，消除成見的影響。
(3) 設立新晉升人員實習期。實踐是檢驗真理的唯一標準，因此對于新晉升的人員，設立1-6個月的實習期是非常有必要的。
四、 心理學在績效管理方面的應用
1. 績效計劃階段：
(1) 制訂合適的目標：北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年提出“期望理論”：
人們被激發的動力=目標實現的可能性×預期回報的大小
也就是說，一個人對實現目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大。因此在績效計劃階段應該為每一個崗位制訂合適的目標，也就是跳一跳可以達成的目標。目標過低，容易引發員工的惰性；目標過高，員工的積極性反而下降，甚至因絕望而放棄。當前不少商貿型企業中比較流行的對于業績目標層層加碼的做法，是十分不可取的。
(2) 做好工作計劃與員工壓力的平衡。心理學研究已經證明，在適當的壓力下，人的心跳會加快，呼吸也會加強，從而對于大腦的供氧量會增加，有利于集中注意力，激發個體潛能，提高工作效率。通常情況下，從事簡單重復工作的員工，其工作效率與壓力呈正相關；而從事復雜工作的高級白領，其工作效率與壓力的相關性不明顯。因此，對于工作的剛性要求，隨著管理層級的增加應該越來越小。
    當然壓力過大，會導致員工自信心下降，動作變形，思維紊亂，反而會嚴重降低工作效率。
(3) 讓被考核員工參與目標制定。賭馬的人在沒有下注以前，對于不同的賽馬是否能夠獲勝，往往猶豫不決；可是一旦買馬以后，就會篤信自己買的馬必勝無疑。這就是心理學上著名的“賭馬效應”。賭馬效應，引申到企業工作中，就是彼得杜拉克的名言：“參與產生責任感”。因此在績效計劃階段，一定要讓被考核的員工，盡早、盡多地參與目標制定過程。不少企業往往喜歡直接向員工下達工作目標與計劃，由于員工沒有參與目標制定過程，不理解、不認同工作計劃與目標，實現目標與計劃的責任感、主動性大大降低，效果自然不佳。
2. 績效輔導階段：
(1) 管理干部要做到身先士卒、率先垂范，這是國內外企業通行的提升執行力的有效手段。正如本人三、2所述，榜樣的力量是無窮的。
(2) 管理干部要做好績效過程記錄，同時讓所有下屬明確地知道這一點。這樣做的好處是：一方面為下一步績效評估準備有效的證據，防止主觀評估；另一方面規避了“責任分散效應”，促使下屬保質保量完成本職工作。
(3) 工作過程中要多鼓勵，少批評。心理學上的“皮格馬利翁效應”告訴我們，熱切的期望與贊美能夠產生奇跡：期望者通過一種強烈的心理暗示，使被期望者的行為達到他的預期要求。在企業中，我們往往看到與此相反的現象，企業內部的辦公周例會、月度經營分析會，幾乎變成了批斗會，其實這對于經營目標的有效達成是十分不利的。
3. 績效考核階段；
(1) 克服印象的影響：績效考核，實際上就是將被考核者的當期工作業績與工作計劃進行對比，按照統一的考核標準進行評估打分的過程。然而不少管理干部喜歡依據個人印象對下屬進行模糊評估，喪失了績效評估的公信力。為了防止印象的不良影響，可以參照本文三、3對印象進行管理。
(2) 堅持“對事不對人”原則。人是非常復雜的，企業沒有權利、沒有能力，也沒有必要對人進行評估甚至分類。因為，評估人很容易引起員工的逆反心理，這也是很多企業績效管理失敗的主要原因之一�？冃гu估的重點是員工的績效行為與績效結果，管理干部應該結合有效的證據以及客觀的數據對照績效計劃進行評估。
4. 績效反饋階段：績效反饋包括了向被考核者告知績效考核結果以及績效面談兩個環節。
(1) 績效考核結果一定盡快告知被考核者，否則績效管理起不到有效激勵的作用。“強化理論”認為，人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為�？冃Э己私Y果的優劣，本身就是一種有效的正強化或者負強化措施，當然，建立一套與績效考核結果直接關聯的薪酬制度，可以放大這種強化的效果。
(2) 績效面談時要注重中國人特有的“面子心理”。中國人非常愛面子，給了面子，就是尊重了人格；掃了面子，就是侵犯了尊嚴。因此管理干部在與員工談話時，要特別注重維護面子，一方面謹記“揚善于堂，歸過于室”的道理；另一方面在績效面談時應該采取“漢堡包”法。比如談話開始的時候可以肯定員工人品或忠誠度，中間階段結合案例指出員工在工作能力、工作方法或者工作態度方面的不足，最后提出對員工本人的殷切期望，希望本人揚長避短，創造佳績！
五、 心理學在薪酬激勵方面的應用
1. 依據“公平理論”，做好薪酬水平的外部公平。公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯于1965年提出。該理論認為員工的激勵程度，來源于對自己和參照對象的投入和報酬比的主觀比較感覺。自己與自己過去對比、自己與本公司同事對比而得出的結果，屬于內部公平；自己與外部同行對比而得出的結果，屬于外部公平。為了防止優秀人才的流失，企業管理者始終應該堅持薪酬水平的外部公平性，也就是薪酬整體水平不能低于市場平均水平。不少企業過于關注企業內部薪酬的公平性，表面是風平浪靜，久而久之，優秀人才逐漸流失，企業沉淀下來的員工隊伍素質也越來越低。
2. 注意做好獎罰平衡。趨利避害是人性的本能，這種本能是人與生俱來的，也是人不斷向高級進化的保證。表現為人們對于各種獎勵（哪怕是獎勵錯了）坦然接受，對于各種懲罰拒絕接受�；蛘哒f，同樣數額的獎勵與罰款，獎勵帶來的喜悅程度遠低于罰款帶來的痛苦。因此做好獎罰平衡，不是只是獎勵沒有處罰，而是多獎勵，少處罰，控制好獎罰的比例，筆者個人認為獎罰比例5：1左右是適合的。
3. 馬斯洛需求理論與霍桑試驗啟發我們應該注重多元化激勵。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列�；羯Ｔ囼灳褪菑�1924年到1929年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行了一系列試驗�；羯Ｔ囼灥淖钪匾�成果就是提出了與“經濟人”觀點不同的“社會人”的觀點，強調金錢并非刺激員工積極性的唯一動力，新的刺激重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好的合作并提高生產率。尤其是進入了二十一世紀，人們的需求更加復雜，需求層次越來越高，薪酬激勵要邁出或物質、或精神為主導的一元化激勵，實行符合本企業員工實際需求的多元化激勵。比如獎勵旅游、帶薪休假、資助學習進修等新型激勵手段，受到了廣大員工的積極歡迎。
六、 心理學在員工關系方面的應用
1. 利用中華民族心理學成果，構建有中國特色的勞動關系。“公司”是舶來品，因此公司的運營完全可以大膽吸取西方的企業管理精華。然而中華民族文化源遠流長五千年，養育了獨具特色的中國人。所以在人員管理方面，不能照搬西方的人員管理模式，比如利用中華民族心理學成果，構建有中國特色的勞動關系。比如大部分中國人比較認可“情、理、法”的排列順序，與西方人普遍認可的“法、理、情”完全不同。因此企業勞動關系管理制度要做到合情合理，建立與解除勞動關系的時候都要充滿人情味（比如舉行迎新宴、送別宴等等），除非萬不得已不要祭出勞動法規方面的利器。
2. 建設良好的企業文化，避免復雜的人際關系。自古以來，中國人都十分擅長搞關系。對于一家企業而言，如果未能營造良好的工作軟環境，全體員工就會把公司搞成小社會，人際關系也會變得非常復雜。
    社會心理學家研究發現，影響從眾的最重要的因素是持某種觀點的人數多少，而不是這個觀點本身，即“羊群效應”。如果未能建設良好的企業文化，錯誤的價值理念、行為方式、溝通方式都會迅速在公司內部擴散。因此人力資源部應該積極推進企業定期梳理企業文化（愿景、使命、核心價值觀等），積極通過公司管理制度、企業文化活動等方式宣傳與弘揚，從而營造良好的工作氛圍。
3. 實施員工幫助計劃（EAP）。所謂EAP，就是通過專業人員對組織以及員工進行診斷和建議，提供專業指導、培訓和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善組織氣氛和管理。目前世界500強中，有90%以上建立了EAP。美國有將近四分之一企業的員工享受EAP服務。經過幾十年發展，EAP的服務模式和內容包含有：工作壓力、心理健康、災難事件、職業生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助員工解決個人問題。

    知識經濟時代呼喚人性化的人力資源管理，新生代從業者需要人性化的人力資源管理，而講現代心理學研究成果運用于企業人力資源實踐中去，可以達成人性化管理的理想效果，可以說“人性化管理的春天”已經來臨。因此筆者強烈呼吁企業人力資源從業者，積極學習心理學理論，主動運用心理學工具，提升人力資源管理水平，共同開創員工健康快樂、企業科學發展的新局面！