如何實現"人事"向"人力資源"的過渡？
問題：經過迅速膨脹，原有的"人事部"管理方式已經不再適合現有公司的需要，我們決心構建真正的"人力資源部"以發揮更大的管理作用。（提問者：tnt）
解答：從傳統的"人事部"到現代企業的"人力資源部"，體現了公司對"人力資源"概念的戰略變化。部門定位的改變是這一戰略變化的切入點，也是人力資源部面臨的首要變化：人力資源部承擔的不再僅僅是事務性的工作，而更多的是和公司戰略相關的高屋建瓴的工作。
在事務性工作階段，人事部是公司的一個具體的政策執行部門，其為公司貢獻的價值是：保證公司可以通過一定的管理制度順利地進行生產活動。而現代企業概念中的人力資源部，其在公司中的定位更加偏向于公司高級管理層的戰略伙伴，人力資源部的主管將更多地為公司高級管理層在組織優化、人力資源規劃等戰略性的人事決策方面提供專業建議，并通過設計各種人力資源政策，確保公司提升
績效，實現其核心競爭力，為客戶提供優質的產品與服務，并且保證員工能夠愉快而高效地工作。
值得注意的是，在現代企業的組織架構中，人力資源工作不僅僅是由人力資源部一個部門來完成的，各個部門的直接主管也在人力資源管理方面擁有自己的權利與職責。他們直接參與到各項人力資源政策中來，例如對各部門員工的
績效考評、溝通、資源分配、甚至于招聘工作等，都將逐步成為各部門直接主管的日常工作。另外，例如薪酬福利的具體發放等工作，也可以借助于相應的內部系統網絡來完成。我們看到，現代企業的人力資源工作借助了越來越多的外部力量，第三方咨詢機構、外包商、信息服務中心等也在幫助企業傳統的人事部實現向戰略性人力資源管理工作的轉變。
要真正成為企業的"策略性伙伴"，人力資源部的工作著重在不斷完善企業的組織架構，以保證公司業務運作處于最佳狀態；完善公司的績效激勵制度，最大化地發揮公司員工的主動性與積極性；建立員工能力發展模型，以幫助員工規劃其職業生涯；對公司整體人力資源狀況進行規劃，為公司的中長期戰略規劃做好人力方面的準備等。
人力資源部必須充分了解企業的整個商業情況，包括企業的使命、愿景、企業價值和商業目標；同時，人力資源部必須清楚怎樣的人力資源管理方式可以給企業和員工帶來最大的優勢，并且集中精力將它貫徹執行。由此可見，現代企業中的人力資源管理將為企業帶來一系列的變化，也將對相關工作人員的知識與技能，以及工作環境的技術支持提出更高的要求。
銷售員的工資比中層管理還要高？
問題：銷售人員的薪酬體系如何設定？如果銷售人員的工資比公司中層管理即部門經理還高是否合理？（提問者：風中的天空）
解答：銷售類職位一直是公司管理中最關注的群體之一，因為銷售成績的好壞將直接影響到公司整體業績，讓財務數字發生變化。如何賦予他們最有效的薪酬回報，起到良好的激勵作用，始終是管理者十分關心的話題。
我們先來關注一下市場現狀。據華信惠悅"2004年外商投資企業消費品行業薪酬調研"結果顯示：如果將銷售職位和其他職位的基本薪酬進行對比，一般在高級部門經理及以上層級，銷售類的基本薪酬高于其他管理類職位；經理以下層級的職位，銷售類職位的基本薪酬會隨職級的降低逐步降低，如高級主管類銷售職位略低10％左右，一般銷售職位則低20－25％。
而如果將現金總收入進行對比，則在高級主管以上層級（含主管），銷售類現金總收入高于其他管理類職位；主管以下層級的職位，銷售類職位的現金總收入略低于其他管理類職位。當然，這是通過薪酬對數回歸的方式得出的整體薪酬趨勢結果。這個結果基本表明：在外商投資企業的消費品行業市場中，只有在管理層級以上，銷售人員薪酬會整體高于其他同層級職位。如果一般銷售員的工資都會高于中層管理人員，那么這個薪酬構架就值得商榷了。
一般來講，銷售職位的薪酬結構可以區別于公司整體薪酬來進行設計。主要設計差異在薪酬結構組成和激勵手段兩個方面。
（1）一般管理職位的現金總收入構成中，變動收入比例要遠低于同層級的銷售類職位。而銷售類崗位也需要針對工作性質差異區別對待。通常層級越高的職位，變動收入比例越高，而銷售類職位中，技術要求越簡單的職位其固定收入的比例也會越低。
（2）在激勵方法上，一般管理類崗位多采用定期績效考核，考核內容可能包括量化指標和定性考核等。而銷售類崗位更多的則直接和其銷售業績掛鉤�，F在很多國內企業也在逐步考慮對銷售類職位進行全方位評價，除了指標結果，還要看公司整體管理的配合與協調，其工作內容的構成，如銷售提成、工作目標獎金和團體獎金等。
如何激勵企業的中高層管理人員？
問題：在企業中對普通員工的激勵方式都大同小異，但是對企業中高層的管理人員各企業有自己不同的方式。（提問者：獨步蒼茫）
解答：對高管人員的激勵制度必須考慮短期效應及長期效應，并應以長期效應為主。目前，中國上市公司高管人員的薪酬激勵可以采用基本工資、福利、現金獎金和股票獎金組合的形式。
基本工資 一般與高管的業績無關，是屬于基本保障，根據職位和工作年限確定，在一定時期內保持不變，應占高管全部薪酬的30%左右。
福利 包括養老金、住房補貼、醫療保健、帶薪休假等，目的在于使高管無后顧之憂，與高管的家庭、年齡、身體狀況有關，該部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
現金獎金 以貨幣的形式支付給高管的業績獎勵，與公司的經營業績和個人貢獻有關，屬于短期激勵政策，是評價和獎勵高管過去一年的經營行為，該部分應占經營者全部薪酬的20%左右�，F金獎金當年應只發放其中一部分，剩余部分存入"獎金池"，當第二年、第三年公司業績維持或不斷增長時，則再發放剩下的部分。若公司業績下降或被發現存在財務造假等違規行為，則全部沒收獎金池的獎金。
股票獎金 以可上市流通股作為對高管的獎勵，屬于長期激勵政策。當高管的業績達到要求時，按照高管應得獎金的部分，根據公司最近的股票市場價格，授予高管相當數量的普通股股票，但該股票只能分享紅利，股票轉讓要在高管離任一段時間后才可進行。任期內如高管辭職，或發現有舞弊行為，股票就會被沒收，同時沒收紅利所得。
企業要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權衡七大要素：（1）業務開發或工作開展的難度－使與激勵關聯的目標保持在一個"有難度，但可以達到"的水平；（2）業務及工作的可控性－包括企業業務成長的可預測程度及企業內部管理的可控程度；（3）人力資源質量－保證企業有一個維持良好的人力資源結構；（4）業務潛能－對工作或業務潛能做出一個比較準確和客觀的估計；（5）短中長期目標平衡－綜合性的短中長期激勵計劃，為優秀高管人員提供充分的利益和發展空間；（6）授權力度－確保責、權、利互相結合；（7）企業文化－企業傳統政策以及企業文化的理念。
如何解決管理人員之間的不協調？
問題：近兩年來由于業績猛增，公司規模擴大，以前較單純的管理方法不再靈驗。我們引進了一些高層管理人員，但是他們之間出現了協調問題。我們發現當中有一位性格狹隘但能力突出的管理人員。是否應該把他留下呢，要采取怎樣的措施？（提問者：曉茉）
解答：對于是否該留他下來，我們應該從以下幾個步驟分析問題：
（1）看公司倡導的企業文化以及對人才能力的需求重點如何。如果公司的業務以及倡導的核心能力都需要管理者善于團隊合作，而該管理人員恰恰由于性格問題無法和他人進行合作，而且又很難改變的話，那么就不應該留他下來；如果公司的業務特點和發展階段決定該管理人員的技能對公司發展非常關鍵，那么就應該留他下來，但從長期來說，應該再從其他方面找方法適應他的特點或者改變他的問題。
（2）看領導者是否倡導包容性的企業文化。如果公司和領導者希望通過引進較好的管理人員改進公司的管理，倡導包容性的企業文化，該管理者雖然存在個性上的差異，但只要和公司的主體文化不相沖突，就可以留他下來。
（3）看該管理人員和其他管理者之間的協調問題是否影響公司內部平衡和大多數管理者的工作積極性。如果后果比較嚴重，則應該考慮將其調離原崗位或者讓其離開。如果只是暫時性的矛盾且影響范圍較小，而且矛盾的產生是由雙方導致的，則不應該草率行事。
如果留他下來，也有兩種處理辦法，一是適應他的特點，讓他從事一些和其他人合作較少而又能發揮特長的工作，適當減少他和其他人員之間的摩擦。但同時應該通過上級領導向該管理者傳遞信息：即公司不僅僅需要能力突出的管理者，更需要能夠和他人進行合作的管理者。
二是改變他的問題。人力資源部門可以通過個別了解情況等方式，了解發生沖突的主要原因，例如：是否存在"排外"現象？或者由于彼此之間的溝通習慣不一致？或者為該管理人員分配的工作不適合？從主要原因入手，增進雙方的理解，減少相互的矛盾。
這樣的問題同時也為日后的招聘工作提供了借鑒，即企業在選擇人才時，應該從企業需要的核心能力入手，才能減少不必要的協調和溝通成本。
民營企業的人力資源管理變革？
問題：面對以下問題，發展中民營企業的人力資源部應采取怎樣的措施？（1）經營主管各自為政，部門間協調配合差；（2）人浮于事的現象嚴重，要解決問題須老板發話才行；（3）部門主管培養員工的意識淡薄，招聘時要求成熟人才，企業內部儲備機制很弱；（4）企業內部規范管理的執行力弱，管理人員比員工難管；（5）企業員工歸屬感差，部門工作及個人發展無長遠規劃。（提問者：menlijian）
解答：民營企業往往處于快速發展階段，企業規模小、歷史短，在管理上還不夠規范，所以出現這些問題是正常的。關鍵在于隨著企業規模的逐步擴大，規范管理應提上日程，通過建立規范的管理制度、科學的人力資源體系從而支持企業的長期發展。
上述五個問題我們可以從三個方面來分析：一是公司的組織架構和流程，這是導致部門各自為政、要解決問題須老板發話的主要原因；二是公司的文化建立和團隊合作，這也是管理人員難管，各自為政的主要原因；三是員工的培養和長期規劃，這是大多數民營企業比較缺乏的。
上述第一、二和四個問題原因類似。第一個問題實際上也是第二個問題的原因，正是部門之間的協調差導致了"要解決問題須老板發話才行"。作為商業利益驅動力非常強大的民營企業，"人浮于事"的描述可能不夠準確。
造成部門各自為政的原因可能有兩方面，一是部門的職責、部門之間的工作流程沒有理清，缺乏明確定義，導致部門爭搶工作或相互推諉。另外還可能是民營企業網羅能人，部門負責人個性比較強，公司沒有統一的文化來同化這些人員，導致在工作配合中不利。
要解決這一問題，企業應該逐步完善部門的職責，對工作流程等進行梳理，明確各個部門的權責利劃分，逐步在公司中樹立起流程大于權利的觀念，企業應按照既定流程運轉，而不應依靠某個人的權威才能運行下去。
網羅能人并非難事，但是善用這些能人絕非易事，用得不好出現問題一、問題二和四的現象實屬正常。要解決這一問題，在選擇人才時就應該考慮到其與公司文化的協調性。另外也應逐步總結、提煉、形成自己公司的文化。企業文化并不是幾句空話，而是具體到對公司全體員工的行為要求。并且公司的中高層管理人員應該帶頭執行。當然組織一些諸如團隊合作、管理者素養的培訓也是有好處的。
人才培養是民營企業常常遇到的問題。這需要有長期規劃，而民營企業成立的時間比較短，處于快速發展的階段，總是希望有現成的成熟人才為其所用，這在成長期無可厚非。
但是隨著企業進入成熟期，人才的儲備和培養必須要重視。自己培養人才有幾個優點。一是能夠滿足企業發展對人才的特殊需要，市場上畢竟難以保證能夠招聘到合適的人才；二是自己培養的人才對企業的忠誠度高，流失率比較低；三是企業儲備和培養人才會形成示范效應，讓員工看到個人在企業的成長空間，感受到企業重視人才的氛圍，提高員工的歸屬感。
總而言之，隨著民營企業的發展，在組織梳理、文化建設和人才培養方面都應該提高重視度，以支持企業的長遠發展。
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2015-10-20 09:04:35