首先，回顧一下楊國安先生在《組織能力的楊三角》一書中提出組織發展的一個公式：

企業績效=正確的戰略×合適的組織能力。

組織的發展，必須要靠績效說話的。

要想獲得好的績效首先一定要確保戰略是正確的，雷軍說過的“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”就是這個意思。

那么，如何評價戰略是否正確？用互聯網思維來看這個問題就很簡單：能否提供極致的產品來最好地滿足用戶需求。

企業存在的價值就是創造顧客的新需求。企業開發的產品不是給自己用，而是給用戶用，讓用戶爽才是最重要的。

所以企業制定產品戰略不能憑自己的喜好做產品、或者是簡單的模仿競品，以用戶為導向在模仿中創新產品設計、品質與用戶體驗、甚至商業模式，才是有效的正確戰略。

合適的組織能力，包括合適的員工能力、員工思維模式、員工治理方式。通俗的說，就是打造一個高效的團隊。

一個高效的團隊是由優秀的領導者、有效的組織模式、以及具備組織發展所需核心能力的團隊成員構成。

因此，組織發展所需的人才管理解決方案就可以演變成三部分：

一、關鍵核心人才決策。確保領導業務團隊的關鍵核心人才是勝任的。具體解決方案，可以參照筆者《如何才能真正做好核心人才的選用工作？》。

二、組織模式設計。組織模式一定是能支撐業務戰略實施的，通常分為產品項目制或大客戶項目制兩種組織架構。前者面向目標用戶的具體的需求提供不同的產品；后者面向客戶提供全面的解決方案。但不管哪一類組織模式，都還需要在公司層面做橫向的資源協同，成立協同部門與協同的流程。甚至于，在激勵方式上，每個項目負責人的業績都要與公司整體的績效掛鉤，而不單單取決于其所在項目的績效達成情況，如此才能平衡公司不同業務單元的發展，加強團隊合作。

    在組織模式設計領域，需要具體業務具體分析。并且一旦設計出新的、有效的組織模式，同時會涉及到組織轉型——或組織變革或組織重建。組織轉型首先需要領導者能夠率先垂范、推動組織環境改變、重塑緊迫的組織氛圍，并以此改變員工。

三、核心能力的人才隊伍建設。人才隊伍建設流程分為人才能力盤點、人才能力差距發展、人才考核與激勵。

（一）分享一種快速、高效的進行人才能力盤點方法。

人才能力盤點不需要太復雜的工具，能夠讓業務團隊都聽得懂、看得明、學得會是最好不過了。

首先，解構出組織業務發展所需的關鍵崗位。

舉例：一個互聯網教育公司的核心崗位是：產品設計、產品開發、產品運營、課程內容、銷售五大類。

其次，將組織發展所需的關鍵崗位的專業能力分級：

通常來說，可以分為以下六級：

再次，組織各級管理者進行每類關鍵崗位的員工進行能力的定性評級，定性評級以總經理的核定為準。以此避免個別直接主管對下屬的偏袒。

最后，盤點各項業務發展所需的每類關鍵崗位的目標層級人數與實際層級人數的差距：

如上圖所示，存在缺口的用紅色框顯示出，有人才富余的用綠色框顯示，同類崗位不同業務單元還可以實現人才需求的內部調配與優化。

（二）根據人才能力盤點結果，制訂有效的人才能力差距發展計劃。

首先，要解決各類關鍵崗位人才能力發展的牽引動力。

要有專業能力層級對應的寬帶工資結構，其次要對部門負責人考核其部門人才能力達標率，并設置對應的獎懲措施。

只有這樣，才能激勵各類關鍵崗位的員工努力自學提升、或參加培訓、或者加強內部的請教來提升自己的專業能力，同時也能激勵骨干級別及以上的人員持續做內部分享。

其次，要有人才能力差距發展計劃的有效措施。

要么通過外部引進，要么通過內部培訓，不管怎么樣，都需要結合業務發展，制訂出有效的人才招聘計劃與人才培訓計劃來落實。

（三）通過設計有效的人才考核與激勵方案，來拉動人才實施公司業務戰略與年度的績效目標。

考核和激勵方案一定要保證人才與崗位、團隊、甚至公司績效掛鉤。

換句話說，需要為人才測算出其與崗位、團隊、公司業績目標達成后的獎金分配方案。如果方案最終不能讓人才直接看到其績效表現與團隊、公司業績的關系，那么就失去了考核與激勵的目的。

下圖是筆者為企業客戶引進一名市場部經理后，為該名市場經理做的工資、獎金測算例表：

隨著薪酬福利的激勵創新，現時很多公司也把福利與員工努力程度掛鉤，如設置全勤獎、工齡獎、晚上22:00下班后的士票可報銷、加班累計后可在工作淡季享受旅游假期與公司的旅游福利津貼等。

人才管理解決方案一定是以業務為導向，構建出能支撐組織的業務發展的核心能力的，并且能夠正向的牽引、推動這種能力實施組織業務戰略。一切不以業務為導向的人才管理解決方案就是耍流氓。