“追尋過程中的每一個片刻，都是和神與永恒的邂逅。”男孩對他的心說。
——［巴西］保羅·柯艾略《牧羊少年的奇幻之旅》
上海步科自動化股份有限公司坐落在張江園區，乍一看一棟灰白色的建筑不算起眼。但當我們走進它，才發現這也是一家“隱形冠軍”。近20年的發展，它早已是中國領先的機器自動化解決方案供應商。但更為人稱道的是，這艘快艇的船長是一位有勇氣去嘗試的變革者，帶領著公司組織從游戲化變革進而到生物化變革。當然，在這個過程中，他也在尋找自己的天命。
他就是唐咚。
“步科是做產品的，產品的目的正是為了滿足大家的需求。那么，人力資源對應的也是滿足人們能更富有激情地工作的需求，這樣來看它也是一個產品。”唐咚身為CEO，認為自己同時也是“人才產品經理”，而如今的步科“生物化組織”正是他一手打造的“產品”。
銷售部：“游戲化”試水
時針撥到2014年。
那一年，唐咚做了一個銷售部游戲化組織的試驗。如今步科的“游戲化”組織實踐在業內已小有名氣，但彼時完全是摸著石頭過河。
當時經濟環境并不好，產能過剩如同烏云般壓在制造型企業頭上。雖然步科自1999年成立以來發展勢如破竹，但在大環境的拖累下，自身也進入了發展的瓶頸期，2013年起增速放緩，2014年初甚至出現了業績下滑滯長。銷售們壓力很大，他們亟需新刺激，唯有如此才能激發斗志。面對這種緊迫的局面，唐咚打算將目光先放到組織中來，畢竟組織的變革也會釋放意想不到的力量。或許這一次，步科可以借助這個力量重啟活力。
唐咚喜歡的《牧羊少年的奇幻之旅》一書中說：“完成自己的天命，是每個人一生唯一的職責。而當你真心渴望某樣東西時，整個宇宙都會聯合起來幫助你完成。”就在那段時間，他發現還在讀小學的兒子正在偷偷玩一款超級火爆的韓國游戲《部落沖突》，起初抱著與兒子尋找共同語言的目的，從不涉足游戲的他也玩了這個游戲，知道了部落、首領、長老等概念以及游戲幣的規則。2014年，簡·麥戈尼格爾的《游戲改變世界》引進中國，成為暢銷書。唐咚靈光一閃，將游戲和組織管理變革結合，“連級別打分的體系都拷貝了過來”。就這樣，步科開啟了“游戲化組織”的探索之旅。
組織架構：部落生存
最初全國20個辦事處，分四大區域，由銷售總監統管。因此層級是銷售總監、大區域經理、區域辦事處三層制，與傳統企業一樣，層級分明，審批流程冗長。扁平化以后去掉大區域經理這一層，各辦事處改稱部落，每部落平均3人，包括一名首領、若干長老以及新人，部落享有自主決策權，部落首領不再是組織委派而是自主選舉，成員則依據銷售等級稱為新人、青銅長老、白銀長老、黃金長老以及白金長老，技術型銷售依據技術等級變身為術士、法師以及大法師。銷售總監跟人力資源總監、總經理則成立了部落聯盟總部。大區域經理從日益冗雜的瑣碎事務中解脫出來，重新回到銷售第一線。
提成機制：K幣玩法
僅有架構的變化是不夠的。唐咚加上一劑“激勵機制”，“借用游戲幣的概念，激勵機制其實是提成機制。”原來銷售的獎金采取積分制，現在叫K幣制，由步科標志KINCO首字母而來。K幣分為鐵幣、銅幣、銀幣、金幣以及白金幣。完成了80%以下銷售任務是鐵幣，不能換錢。完成150%就可以得到白金幣，對應提成額為7%，“在我們行業中這算很高了，馬上就可以去財務部換錢。”部落的年度任務是*大限度地賺取K幣，以便年底時依據K幣數量換取對應的獎金。K幣有四種一是每完成銷售目標1%就可以拿到一枚K幣；二是拿下大客戶，銷售總監手中共有50枚K幣可以用來贈送；三是各產品部手中有50枚K幣，年初制定任務列表激勵銷售賣他的產品，可以拿相應K幣獎勵；四是各部落可以相互贈送，激勵跨區互助。相應地，銷售自動劃分黃金部落、白金部落、白銀部落，在微信群中公布。
薪酬體制：自主申報
這還不夠。“不動薪酬的改革就是耍流氓。”唐咚他們開始著手改革銷售的薪酬體系。先制定出每一級標準，采取自主申報的方式。“申報之后，建立一個評審委員會。產品老板和聯盟總部的人都在其中，因為有十來個產品部，每部都派代表，最后組成一個大概13人的評審委員會，基于工作量每人都發津貼。對于申報的人必須要全票通過才算成功。如果產品老板投反對票，那么就要負責培訓這個銷售。比如變頻器部門發現銷售因為不懂產品導致不符合申報晉級條件，那么就有責任培訓他。要是學不會，那么銷售的申報自然也通不過。這是一種透明公開的評比，基本上沒有糾紛。”
克服挑戰：兼并拆分
當年的7月1日，銷售部門進入部落生存模式。但與此帶來的問題是，部落是否只沖著短期
績效去？是否會過于松散影響戰斗力？此時，兼并與拆分就成為下一步棋。業績最差的25%的部落，會被排名前50%的部落兼并。比如溫州的被杭州的兼并，南京的被蘇州的兼并。兼并的動力在哪？首領有首領津貼，多帶一個下屬多500元。多個部落想并購一個部落就PK，最終由聯盟總部判決。部落人數上限是5人，因此兼并后第二年就必須拆分，以保持組織的小型化。大家拆分的動力在于有機會成為新首領，也可自愿拆分為兩個部落，新部落第一年K幣獎金的20%歸老部落所有，以消除老部落的顧慮。
2016年，步科的營收與利潤的增長均實現了逆勢上揚。銷售增長近30%，產品經營利潤增長近40%。較2014年同期，2015年銷售辭職人數減少75%。
產品部：“生物化”變革
唐咚并未止步于銷售部的變革。他坦言，產品部的改革才是最重要的，因為一個公司最根本的創新力量來自產品，步科進一步向“生物化組織”進發。
經友人推薦，唐咚讀了萊廬的《重塑組織》一書，對其中“綠色組織”“青色組織”的提法很感興趣。他說，過去人們對好公司有誤解，認為得有“家”的氛圍才好。在“家”里彼此很溫暖，但缺少創新的壓力，而生物組織才是未來的方向，因為自然界中競爭不可避免，公司需要創新的動力，因此“生物化組織”的提法遠比“家”好。
“細胞組織”能實時反饋快速改進
2015年，產品部按照產品分類，如人機界面、運動控制、變頻器等獨立為細胞組織，每一個細胞都整合了研發、質量管控和營銷等職能，打破了過去研發部負責開發、市場部負責推廣的模式。一個細胞相當于一個獨立的小創業公司，生產由步科位于深圳的數字化工廠平臺實現，銷售既可以支付7%的成本給銷售部落，也可以自行銷售。
智慧工廠細胞首領樊文宏深刻體會到了生物化組織變革帶來的好處。過去客戶采購MES系統等造價高昂的“大”產品，但中小企業的需求不一樣，不一定上MES系統。智慧工廠細胞組織發現了這樣的藍海，去年底推出“輕數字化產品線”，立即吸引了三四十家客戶。
晉級加薪制激活細胞活力
產品部薪酬制度不同于銷售部落的申請制，因為研發人員相對標準不是那么容易明確。過去是年底普提，但完全沒考慮到人的成長。如今是晉級加薪制，細胞首領提出，總經理審批。
在步科上海公司人力資源經理胡曉紅看來，細胞首領們對手下的成本比過往清楚多了。以前招人是公司出成本，現在則與自己的利益直接掛鉤。從招人開始，首領們就得掂量掂量。
唐咚告訴細胞首領們，不想給員工晉級的領導不是好領導。“我最喜歡員工來要求加薪。因為你要求加薪就證明你能力有進步，部門有
績效。要是哪個首領很久沒有來給下屬申請晉級，我就要去催了。要是你比員工加薪還急，誰會去做逃兵？”這樣，員工的成長是有價值、有質量的成長。“否則貿然實施生物化細胞組織改革，一年回來連公司都不是你的了。”
細胞液有助于溝通協調
業務單元變成了一個個細胞組織，必然存在細胞之間的溝通協調問題。傳統的HR機制被打破了，那就從生物系統靠組織液來吸取營養獲得靈感，通過社群比如微信群打造“組織液”，針對項目成立微信群組高效處理。
晉級制的設置使得產品部上百號員工都要唐咚把關。產品部每個細胞成立一個晉級微信群，里面都有CEO、人力資源經理、產品總監。晉升時，“得把他的工作績效、成長狀況在微信群里一五一十講出來，CEO在微信群里把關。”唐咚說，自己通過這個辦法了解了所有員工，也逼迫經理想辦法讓手下成長。
“致良知”避免細胞變異
從游戲化組織到生物化組織，員工的積極性被大大激發，步科也進入了它發展歷史中的“第二條曲線”。2014年游戲化組織變革時，唐咚只是希望讓企業重新進入加速期。但事實上，必須從“心”出發開啟第二條曲線才是正道。
7月年中會議時，步科做了一場“世界咖啡”。這是麻省理工學院的朱安妮塔·布朗等人創辦的一種交流工具，一種有效的集體對話方式，人們在真誠互利和共同學習的精神下齊聚一堂，進行心無掛礙的輕松交流和暢談，形成集體智慧。在討論中，大家確定了價值觀和行為準則，步科新時期的價值觀是“致良知于成長，執匠心與創新”。“致良知”成為底色，唐咚坦言，如果不“致良知”，那生物化變革下的細胞就容易變成腫瘤。而有了致良知的內心力量，生物化改革就有了靈魂。
找尋“良知”的抓手與唐咚自己的探索分不開。與德國伙伴一起創業至今，他發現純西方的管理哲學在中國實踐中用起來并不順手。“中國人必須要找到一個中西能夠完美融合的理論。”一直到2016年，唐咚找到了，“王陽明的理論，可以把最精髓的基督教思想跟中國儒家思想完美結合。”
唐咚愛讀書，是學霸型CEO。他坦言，回憶當初看的巴西著名作家保羅·柯艾略的經典寓言式小說《牧羊少年的奇幻之旅》，或者是經營之神松下幸之助的《奮斗三部曲》時，“就是在看王陽明”。明治維新時的日本人公然稱道“我的師父就是王陽明”，而西方叔本華說的“作為意志與表象的世界”，在唐咚看來，也與王陽明的“心即理”暗合。當唐咚將西方管理理論與王陽明“心學”結合在一起，他覺得自己找到了屬于他和步科的“道”。
對陽明心學中的“循道利他”，唐咚頗有體會。從產品開發來看，如果純粹從賺錢角度出發，那可能會扎入紅海。而抽身出來，看到市場上的痛點，自己有能力填補空白，就是一種義不容辭。此時不是考慮現在能掙多少錢，而是一種“天命”召喚你去開發產品，這就是一種“致良知”，也是“循天理”。“如果一個產品別人能做得更好，我們就拒絕做，哪怕定金收到都不做。不要做惡性競爭，這其實也是一個良知。”
各組織細胞也在工作中踐行自己對“良知”的理解。智慧工廠細胞組織發現“OEE數據采集系統”給客戶采集數據時，因為采購量小而效益不高。但這種設備的前期使用為工廠下一步購買大批量其他設備奠定了基礎。此時工程師們就從全局出發，在做“OEE數據采集系統”時也全力以赴。樊文宏說：“客戶會覺得步科整套設備有價值，如果我們只想著細胞內部的事，這就做不好了。這也是一種致良知吧！”
“致良知”清晰使命
在普通人眼里，步科是一家老民營公司，因為瞄準了藍海市場，所以創業伊始就像坐到了金礦上一般，每年利潤翻番。直到2012年以后進入平臺期，利潤增速下降，但每年也有上千萬元的分紅。這是一家世俗意義上很成功的公司，但唐咚覺得自己是個失敗的CEO，內心開始失去力量，有了危機感。生命的意義在哪里？怎樣成就一家偉大的公司？
孔子說三十而立，唐咚覺得是“立志”，就是要清晰自己的使命。他反思自己把公司做小了，成立時的愿景“讓中國人有自己的自動化品牌”格局不夠大。“我們差不多跟阿里巴巴一個年代成立的。但是為什么現在會小一千倍？就是創業時的志向差了一千倍。馬云在幾個人的時候就說讓天下沒有難做的生意。”四十多歲的唐咚打算“把這個事情想清楚”，再去想戰略。至于組織從游戲化改革到生物化改革都是水到渠成的事�，F在，步科找到了新使命——“讓中國制造成為全球頂級制造”。
唐咚認為王陽明最厲害的功夫是“事上磨”。作為CEO，他讓自己熟知每一個產品，也是落在產品上的良知。他在產品細胞微信群中熟悉人才；在銷售部落聯盟總部中制定“憲法”，以免細胞組織產生布朗運動；在與客戶溝通中熟悉了解產品，把自己的“致良知”落實到每日的工作中去。
生物化改革伊始，有些高管沒權了，有些意志消沉。“以前我肯定很焦慮，是不是要開始琢磨三十六計了？”唐咚笑言，“現在致良知就要反躬自省，首先你要念著他的好，然后要為他著急，適應期里他不積極，你可以積極一點找他溝通。最重要的是心里真的要大度，拋開名利之心。如果他不配合，你覺得沒面子，這就是求名的心。他不干活白拿錢你不爽了，這就是利。慢慢地，這些人的激情又回來了。”
如響應聲，如影隨形。致良知會得到善意的回響。唐咚覺得致良知讓他內心深處獲得了力量。“你就快樂了。生物化改革的本意就是用良知去對待每一個員工，你是真心實意為他們好。”
中歐商業評論 
2018-10-24 09:18:41