知識型企業的基本特征即在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務，這決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。因此，深入理解知識型企業人力資源管理特點是e-HR系統建設的基礎。在本文中，我們將對這些特點作逐一分析并提出對應的解決方法。

一、知識型企業對人力資源管理的挑戰

1、矩陣式組織與項目化運作

知識型企業內研發項目、解決方案營銷、大量的客戶定制方案設計與實施等都是通過項目組織形式實現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。這樣就帶來一個問題，不斷有跨部門的項目組成立、撤銷，同時還存在某一員工同時跨多個項目組的情形。

同時，知識型企業一般成長迅速，加上要面對日益多變的外部環境、復雜的客戶需求，因此，組織結構、業務流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問題在傳統組織內都是不常見的。

矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門工作量大幅增加，另一方面提高了工作復雜性，且對精細化要求更高；而不斷的組織調整又往往使人力資源管理各項職能也處于經常變動之中。

2、人員高流動性帶來的大量招聘需求

知識型企業員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈；同時由于知識員工具有較強的自我實現意識、更加忠于職業而不是企業，很多知識型企業員工流動率居高不下。據一項調查顯示，北京市創新型企業人才惡性流動率超過20%.崗位空缺持續時間越長，對企業正常經營的影響越大、成本越高。

激烈的人才競爭和高企的人才流動給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力，同時知識型企業對人崗匹配的要求越來越高。

3、績效管理表現出更高的復雜性

知識型企業普遍的項目化運作模式導致績效管理復雜性提高，對于一個員工其所在部門負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進行評價，而且該員工還可能同時參與多個項目，手工操作實現難度很高，而且必然成本高昂。

同時知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業選擇目標管理的方式，注重上下級之間的就績效目標達成一致、注重績效管理過程溝通與輔導，從而保證績效目標的達成。

很多知識型企業認為目標管理是適合其管理需求的，但在實踐中卻存在諸多問題：增加了直線管理者和員工的工作量，直線經理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實時，短期效果較好但難以長期堅持，等等。這些問題在中國文化背景下顯得更為突出。

4、更關注員工能力開發與HRM的系統性

很多傳統企業的關注點集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發放；而知識型企業則在基本職能實現的基礎上，進一步關注人力資源管理的系統性，尤其關注員工能力開發，因此也稱為“人才管理”。

很多企業建立起以能力為基礎的人力資源管理體系，簡單來說：明確崗位的任職資格或建立起素質模型，進一步據此建立起培訓課程體系；企業可根據任職資格對員工進行能力評價，從而確定員工能力提升的方面；還可以根據員工績效表現分析其能力短板，也可以根據企業內部的繼任體系、職業生涯發展規劃確定其能力差距；并落實為針對每個員工的個性化的能力提升計劃。

大多數企業卻在實踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本較高，另一方面則是直線經理、員工的參與嚴重不到位。

5、直線經理和員工具有更強的自主性和參與意識

德魯克最早提出知識員工的概念，并指出知識員工具有高度的自主意識和自我實現動機，認為增強參與是提升員工滿意度與工作產出的重要方式。在很多知識型企業，無論直線經理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求；反過來，人力資源部也非常關注員工對人力資源管理的滿意度，人力資源部門不再是一個權力中心而應當首先成為服務中心、資源中心。

6、企業高層決策對人力資源提出更高要求

有一位高新企業的老總說，e-HR就是我們企業的ERP.這句話非常深刻地表達了知識型企業高管對e-HR的重視程度。知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業高管必然重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。

二、e-HR應對策略

下面針對上述問題，逐一提出對應的解決策略：

1、以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革

這些特點決定了適應知識型企業特點的e-HR系統必須具備高度的靈活性，能夠適應知識型企業的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結構調整方案進行部署，配置崗位、人員。

立思辰是首批在深圳創業板上市的中國領先的辦公信息系統外包服務提供商，公司發展迅速，幾乎每個季度都將對組織架構、業務流程進行檢討和調整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統的靈活性。比如，從矩陣組織來看，立思辰e-HR系統支持企業內各類項目組織設置，方便地導入項目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原所在部門的雙重管理；從組織調整方面，支持靈活的部門新增、撤銷、合并、劃轉等各項操作，從而保證能夠快速響應組織結構調整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶調整配置的軟件才能滿足與之匹配。

2、招聘平臺讓“選對人”變得輕松

e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質甄選之中。

首先，e-HR應提供簡歷庫功能。一方面，可在企業外網部署網絡招聘，應聘者在線填寫資料，簡歷自動導入系統；另一方面針對企業招聘越來越依賴網絡招聘，系統也應提供招聘網站簡歷導入功能，可將大量簡歷迅速導入系統。

其次，系統的簡歷管理將承擔大量事務性工作，例如根據企業需要設定篩選條件，自動根據客觀條件完成簡歷篩選；對于初選通過人員，可通過系統批量進行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價值工作之中。

再次，越來越多的e-HR集成了客戶化的人才測評平臺，可將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網即可在線完成測評，系統自動生成分析報告，供企業錄用決策使用。

3、讓績效管理回歸本原

如前所述，知識型企業的e-HR絕對不能滿足于一般性的在線打分，而要真正支撐績效管理的PDCA的全過程；因為前者只不過是績效考核，減輕工作量，后者才能夠將績效管理真正落地。

總體來說，e-HR支持員工在線填寫工作目標、提交直接上級審批，直線經理可以在線修改、審批員工工作計劃；在工作進程中，員工可以填寫周報匯報工作完成情況，上級則可對其周報作批示和指導；在考核階段，下級可在線自評，上級也可在線完成評價；而在績效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫到系統中，制定績效改善績效�？傊�，目標管理過程中是否滿足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點是衡量e-HR產品的關鍵。

普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的績效管理信息系統，大幅度提高了員工滿意度。

4、推動基于能力的人力資源管理體系落地

一般人力資源管理在能力開發上注重的是“點”，首先想到的就是培訓；而在隨著人力資源管理的深入發展，能力開發形成一個從素質模型到能力評價、績效管理、職業生涯與繼任管理、培訓管理的“線”、“面”，成為一項系統性工作。

e-HR系統必須適應這一要求，不僅僅著眼于功能實現，更重要的是通過信息化手段實現各模塊之間的相互貫通、有機協調。此時，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴人員手工，而是自動的過程，比如e-HR系統根據員工素質模型評價的能力短板自動推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變為可執行的流程在企業內落地，同時大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。

也就是說，對于e-HR來說，人力資源管理的基本業務實現是基礎，主要緩解人力資源部門的工作壓力，實現制度體系規范落地執行；而系統性則是從根本上推動企業人力資源管理提升、支撐企業戰略。

5、促進直線經理和員工的參與管理

直線經理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長時間但卻難以落實到位。在e-HR系統支撐下，直線經理更深入地參與到部門人力資源管理之中，確實承擔起主體地位。而員工則通過參與管理，獲得了更多的知情權、提高了滿意度。知識型企業一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質，這些也為參與式管理的實現提供了可能。

通常來說，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿足員工查看個人基本信息、公司制度、出勤情況、績效結果、薪酬及個稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績效目標制定及上報等業務；而經理自助平臺除完成上述與員工自助類似的個人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績效計劃審批，參與所轄崗位招聘過程，等等。

6、滿足高層決策對人力資源數據要求

在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數據需求往往需要進行大量的手工統計才能提供，耗時費力；在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問題：根據企業實際需要將高層關注的各項指標集成到總裁桌面上，并以直觀的統計圖表呈現出來，高層登錄系統即可一目了然；而且這些數據實時更新，避免了滯后問題，也大幅降低了人力資源部門的工作壓力。

另外一層意義還在于，誰能夠為企業決策提供更有效的支持，誰能夠將信息推送到企業高層的電腦桌面上，誰就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門要成為企業戰略伙伴要解決的問題之一。

三、知識型企業e-HR發展趨勢

知識型企業的價值創造方式、運營模式、人員特點等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業人力資源管理應對必須從更高的層次、進行系統化思考，或者說這種變化不僅僅是“量變”，而是“質變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經提出就獲得廣泛的認可，可以說，人才管理是人力資源管理發展的新階段。

這一背景下，e-HR不應再簡單地被視作工具、手段：如美國人力資源協會（SHRM）在最近一份名為《技術改變人力資源》（《TransformingHRThroughTechnology》）的研究報告中指出的那樣：未來企業人力資源部將不再是具體的人，而是一個系統門戶。知識型企業當仁不讓地成為這一未來的創造者。

總之，知識型企業人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業的人力資源開發和企業戰略的實現。讓知識型企業的HR先e起來！