很長一段時間以來，人們一直在討論戰略究竟是什么？在某種程度上，戰略（“該做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的結合。“可做”取決于外部環境，“能做”取決于資源和能力，“想做”取決于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即為戰略，如圖1所示。“可做”“能做”和“想做”分別對應不同的驅動力假設：機會環境驅動、資源能力驅動和愿景理念驅動，以往不同企業在不同方面側重點有所不同，三者選一作為長遠發展的基本假設。

       戰略到底是產業驅動、資源驅動還是其他因素驅動，過去30多年無論是理論還是實踐均引起很大的爭論。不過近年來，取決于使命和愿景的戰略成為關注點。當然，愿景絕不僅僅是簡單的“遠大夢想”。阿里巴巴首席戰略官曾鳴教授說過：企業三大基石之一就是“遠見”，也就是“愿景”，即“看未來的能力，對未來的預測、把握”。他多次講過，阿里巴巴歷史上許多重大戰略選擇，如云市場，起初就是基于“愿景”而不是深入的市場分析或者是基于當時的資源而作出的。

      戰略管理作為一個研究領域，大致可以追溯到20世紀60年代。隨著研究范圍和程度的擴大，戰略管理涵蓋的主題越來越廣，但始終圍繞一個令人困惑而又迷人的問題：為什么企業之間的績效存在差異？或者說，為什么一些企業具有競爭優勢而另外一些企業不具備？為了尋找并維持這種差異，從某種意義上講，企業戰略的終極目的就是構建競爭優勢。在權威如哈佛大學使用的戰略教科書上，“持續競爭優勢”也是隨處可見的“正確表述”。

      在“競爭優勢源于何處以及如何分類”這一問題上，目前取得較大認可、應用較為廣泛的是資源本位觀理論主要奠基人杰恩·巴尼的專利成果——VRIO框架。該框架認為，資源（包括能力）的價值性、稀缺性、難以模仿性是企業競爭優勢的來源，它們與競爭優勢的關系可以用表1清晰地表示�？梢钥闯�，要想維持持續競爭優勢，價值性、稀缺性和難以模仿性三個條件缺一不可，但是同時滿足三個條件并不容易且沒有必要。

      隨著互聯網公司顛覆了一個又一個行業，同時呈現出高度靈活的戰略適應力，人們逐漸認識到：隨著環境的變化，企業追求并保持持續競爭優勢越來越難，取而代之的是更有現實意義的“暫時競爭優勢”，即在資源的三性之中，更多去追求資源的價值性和稀缺性，不懼怕競爭對手的模仿并始終領先競爭對手半步，也就是“你可以學我，但我始終領先于你”。這種使競爭對手一直處于追趕狀態的手法可謂領先互聯網的不二法寶！

       1962年美國著名管理專家錢德勒教授對通用汽車公司、杜邦公司等美國70家大型公司的發展歷史進行研究之后，在其經典的《戰略與結構》一書中提出：戰略決定組織，組織傳承戰略。后來，這一簡單明了、容易記憶的斷言在理論界、企業界和咨詢界，似乎都成了金科玉律。然而，人們逐漸發現在戰略與組織的關系中，組織對戰略的反作用力和牽制能量越來越大，甚至“組織先動，戰略后至”的情形頻繁出現。

       騰訊就是典型例子。2018年騰訊年滿20歲，它的戰略趨于穩定，但組織架構卻經常變化。騰訊的戰略，簡言之就是“連接器”，2018年騰訊宣布全面擁抱產業互聯網。騰訊每隔六七年就進行一次大的組織調整，調整如圖2所示，但這種“折騰”對于保持騰訊的靈活性、敏捷性又是必要的。未來，“組織先動”的情形就會越來越常見。對于大多數企業而言，需要警覺的是“戰略決定組織，組織傳承戰略”的隱含假設（組織變化的前提是戰略變化）不再存在。

     可以預見，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，組織結構裂變將成為戰略重整和演進的破局之手，組織優化將成為新常態。所謂組織優化，就是既有不變也有變化，例如騰訊新六大事業群中，四個保持不變，兩個為新增。

      縱觀戰略理論發展史，對競爭優勢的來源認識，大體如同一個運動的鐘擺：一端是產業基礎觀，認為企業是一組產品與服務的組合；另一端是資源基礎觀，認為企業是一組能力的組合。前者的競爭優勢來自合適的市場定位，戰略大師波特就是這一主張的代表人物；后者的競爭優勢來自核心競爭力及其協調，巴尼、哈默等人則是這一主張的代表人物。隨著實踐的加深，人們更加傾向于后者。在這一理論的指引下，企業家們堅信經營企業需要腳踏實地、一步一個腳印來積累實力。

     但是，人們也有一些困惑：異質性的資源和能力顯然需要長時間的培育才能夠帶來長期競爭優勢。例如渠道資源，需要長年累月的辛苦經營才能趨于穩定。但是在互聯網時代，我們見證了一個又一個獨角獸企業指數級增長的財富神話。Uber、Airbnb、美團們的成長路徑與傳統企業依靠內生能力建設的范式有著根本不同，人們開始意識到產業優勢、資源優勢之外，或許存在另一種競爭優勢：交換優勢。

       在以蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊、京東為代表的互聯網企業上，這一點可以得到充分驗證。這些企業的成功經驗告訴我們：企業的競爭優勢不僅僅來自長年累月的積累，也可以通過交換來獲得自身發展需要的能力，這方面小米給我們上了很好的一課�，F階段小米的發展或許有一些爭議，但有一點無可爭辯：如果不是通過生態鏈合作戰略，小米是無法獲得令人注目的快速發展的。以新三板上市公司動力未來為例，小米生態鏈戰略如表2所示。

      競爭優勢到底是什么？本文采用波特在他的《競爭優勢》一書中提出的定義：競爭優勢，就其根本而言，來源于一個企業能夠為其買主提供的價值，這個價值高于企業為之付出的成本。相對于競爭對手，這一價值意味著為顧客提供同等效用但價格低廉的商品，或者為顧客提供某種獨特的效用而顧客愿意為之付出高昂價格的商品。顯然，這一定義和他的戰略學說（五力模型、一般戰略）是一脈相承的。

      在一個特定的領域內建立競爭優勢，這毋庸置疑，然而，今天的領先企業并不是依賴某一個特定的優勢，而是致力于打造一個“優勢集合”，這顯得非常迫切和現實。在這個集合之內，優勢相互補充，呈現多維的、動態的狀態，成為一個不斷自我更新的有機體。筆者認為，一個企業要實現持續發展，就要不斷尋找屬于自己的第二曲線、第三曲線（如圖3），而新的成長曲線不會憑空產生，支撐它的是一個又一個競爭優勢，也就是競爭優勢集合。

     基業長青的本質不是一個業務做一百年，而是在一百年內不斷找到新的增長點，IBM、通用電氣、惠普們的故事無不啟發著我們：企業需要及時更新、尋找，甚至舍棄已有優勢，把方向和資源聚焦于新的優勢，形成自我循環。

       2008年，美國學者彼得斯和沃特曼出版了經久不衰的《追求卓越》一書，提出了“不離本行”等8條基本原理，為基業長青指明了方向。隨著時間的推移，人們發現，僅僅“追求卓越”，格局和高度還不夠：一個企業不僅要實現自身的“從優秀到卓越”，還要為自身所在的生態系統（賦能），以及所在生態系統的某一成員所在的另一個生態系統（使能）作出更大貢獻。

     “五力模型”是波特1980年在《競爭戰略》一書中提出的一個工具，這個框架中，企業位于模型的中心，與競爭對手自不必說，與顧客、供應商、潛在的進入者、替代者也都是競爭關系，這不符合現實。以華為為例，隨著華為的成功尤其是終端手機的成功，華為已經成為一家擁有無數華粉的企業，但人們只看到華為超過6000億元的營收，卻忽略了華為背后打造的強大生態系統。華為的成功不是一個企業的成功，而是一個生態系統的成功。

      馬云在曾鳴2018年出版的《智能商業》一書的序言中說：在第一次和第二次工業革命之后，工廠和公司占據了經濟活動的主導地位。今天，占據主導地位的則是平臺和商業生態系統。為此，筆者將“五力模型”稍作修改（如圖4），五種力量不再是產業鏈上“利潤總額”的爭奪者，相反這些參與者（顧客、供應商、競爭對手、潛在的進入者、合作伙伴、其他利益相關者）是促進生態系統共榮共生的主要參與者，是構建生態系統開放、共生的基本力量。

       在中美獨角獸浪潮的影響下，特別是在風險資金的推動下，中國企業尤其是互聯網企業 一度出現了“只要估值不要盈利”的傾向。然而，這僅僅是互聯網上半場的故事，在互聯網下半場，企業開始回歸到經營的本質：盈利。我們并沒有嚴格區分上下半場，但可以發現一些特征，其中之一就是從上半場的消費互聯網轉向下半場的產業互聯網方向發展，利潤成為經營首要考慮的因素。

       中國的互聯網公司，特別是初創公司對以亞馬遜為代表的美國互聯網公司有一種很深的誤解，誤以為“虧損”是互聯網公司的常態。網上甚至有人戲言，像雷軍一樣虧損做手機，人人都能做到千億元市值公司。殊不知亞馬遜長期虧損是戰略性的，是拒絕誘惑、用未來長期增長即第二、第三曲線來換取當前盈利；或者說，是投資于未來而造成的主動虧損。與當下某些互聯網公司前期瘋狂補貼用戶、培養用戶消費習慣之后再瘋狂掠奪用戶的做法有著本質區別。

      曾鳴有一句名言：看十年，做一年。傅盛也有過一句看似“不合常理”的名言：戰略制定的重要性遠遠大于執行。實際上傅盛和曾鳴想表達的是，公司好壞=戰略×執行。好戰略是開戰前就有七分勝算，換言之，不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略上的無為。與崇尚“升維思考，降維打擊”相關但又辯證統一的是，近年來企業越來越重視戰略管理。所謂“升維思考，降維打擊”，就是花更多的時間在比別人更高的維度想清楚方向，同時在執行的時候比別人更兇狠。

       不妨看看華為的戰略管理發展歷程，華為的戰略管理并不是一開始就如此完備和強大：1997~2003年成立市場策略部，2004年華為引入VDBD（價值轉移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并運作DSTE。管理機制大致如圖5所示。今天，華為直接從事戰略的有2 000人，與戰略管理工作相關的有8000人。在戰略管理上，華為已經領先國內大多數企業十多年。華為戰略的精髓不是戰略規劃，而是戰略管理。華為的戰略相關員工更加重視前端、重視戰略管理的系統性、邏輯性。

      以往很多企業只有戰略規劃而缺乏戰略管理，今天情況有所改變，這是可喜的。華為成功的關鍵因素之一，就是把戰略看成一件管理工程，把它視為和生產管理、財務管理、人力資源管理同等重要，甚至更為重要。

       德魯克曾經說過：企業只有兩個職責，營銷和創新。管理創新、戰略創新是人們獲得更大競爭優勢的兩大法寶。當然，為了追求更長遠的發展，僅管理創新、戰略創新是不夠的，還需要更高維度的創新。

       筆者認為，企業的創新維度可以用圖6來表示，企業、生態系統和生態簇三者的區別是：企業是內部利益相關者的聚合體，生態系統是內外部利益相關者的聚合體，生態簇是生態系統的聚合體，在競爭（創新）空間上分別對應戰略、商業模式和共生體（魏煒、朱武祥、張振廣，2017）。

       在基礎的管理創新方面，彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。管理是由計劃、組織、領導、控制等職能為要素組成的活動過程。管理決定執行效率；在戰略創新方面，盡管戰略學說形形色色，歸根結底核心要素依然是三個：企業、顧客、競爭對手。這三要素被大前研一稱為“3C”框架。所有企業都要制定自己的戰略，戰略直接影響競爭效率；在商業模式和共生體創新方面，與管理決定執行效率、戰略直接影響競爭效率不同，在整個維度上決定的是企業所在商業生態系統的結構效率。一般而言，結構效率大于執行效率和競爭效率。

         過去戰略是火車頭，是公司發展的牽引力量，在享受行業增長紅利時甚至可以不用過多考慮內部管理問題。然而今天，管理、戰略、商業模式乃至更高維度的共生體，如同一輛動車組的諸多發動機，共同推動企業前進。

         戰略原本是一門相對獨立的學科，但隨著內外部環境的深刻變化，戰略不再獨善其身，而是與其他學科相互融合。經濟學、社會學和心理學的已有成果為戰略管理提供了更多思考方向，例如近期熱門的生態系統學說，很多就是借鑒了社會學的不少成果。此外，《戰略管理雜志》（Strategy Management Journal）是戰略管理領域最頂尖的期刊之一，其內容從一開始的戰略本身發展到現在幾乎涵蓋包羅萬象，也是這一趨勢的體現。

        不僅學科之間融合，戰略的融合還包括古（古代戰略思想）今（現代理論）之間的融合，中（東方思維）外（西方理論）之間的融合，學派之間（例如明茨伯格總結的戰略十大流派，以及其他更新的戰略流派）的融合，等等。作為一門學科，戰略與其他學科之間融合，對戰略研究和制定者提出了更高的要求，不僅需要更加全面的知識結構，做一個跨界思考的理論家，還需要對前沿領域保持足夠的好奇和敏感。

      如同任何物體都有長、寬、高三個維度一樣，戰略也可以區分成三個維度：內容、過程和思維。上述戰略管理的十大新趨勢，可以放進內容、過程和思維三個維度之中（如圖7）。可以看到，十大新趨勢中戰略思維占據比較重要的比重，這不奇怪，正是因為戰略思維的轉變，才導致戰略過程和戰略內容也發生較大的變化。

      目前越來越多的企業開始設立首席戰略官、戰略總監、戰略經理這一崗位，但從實踐來看，這些角色經常處于比較尷尬的位置，他們并沒有深度參與公司的發展戰略，而更多充當為董事會作戰略提供論證、支撐的角色。隨著企業對戰略管理的重視，情況大為好轉，他們已經從戰略制定的旁觀者轉變為參與者。但筆者認為這依然不夠，還應當從戰略管理（不僅僅是戰略規劃）的參與者變成主導者。

       隨著戰略正在發生的深刻變化，筆者認為未來一名合格的首席戰略官、戰略總監、戰略經理應該超越戰略本身，成為公司變革的推動者，成為真正引領公司發展的舵手之一。