日趨激烈的競爭、不斷變化的勞動力人口以及勞動形態向知識基礎型的轉，都要求企業比以往更加重視勞動力生產效率的改進和提高。同時企業也要求人力資源部門能夠超越低成本的行政管理服務，進而提供幫助企業利用人力資本創造真正具有市場競爭力的專業技能。面對這些挑戰，許多人力資源部門已經開始積極尋求改進，以便能更有效地提供業務發展所需的戰略性洞察。

　　就其本身而言，改進人力資源部門的戰略能力并非一個新的觀念。在一些領先學者的推動下，企業在過去10年中的大部分時間里，都在努力將更加戰略性的職能植入它們的人力資源部門。

　　然而，許多人力資源人員及其內部客戶的看法表明，多數企業還未能達到這一目標。由人力資源管理協會進行的一項調查表明，只有34%的受訪高級主管將人力資源視為“戰略伙伴”。由英國人事發展特許協會展開的一項類似研究發現，56%的人力資源專業人士希望成為“戰略伙伴”，而實際上真正扮演這一角色的只有33%.對于許多企業而言，人力資源部門向戰略地位的轉移還是一項有待解決的工作。

　　在當今環境下，競爭要求企業著重建立一支反應更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動力隊伍。為此，企業必須更有效地網羅人才、分配資源、考核績效，并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰略性指導的人力資源部門，將成為企業效率的前瞻性驅動力，而不再僅僅是一個支持者。

　　人力資源成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式，阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

　　成為業務合作伙伴的難度

　　人力資源部門在試圖成為業務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下，人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務伙伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。

　　最近，人力資源服務機構翰威特針對亞太區的企業領導者進行了研究，希望獲知他們想從人力資源管理職能中得到些什么。他們與不同的地區，從日本一直到印度的50多位企業的CEO和業務負責人進行了訪談。受訪者之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領導者需要從人力資源部門那里獲得的價值卻出奇的相似。

　　這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領導者兩個問題：1）和人力資源部門打交道過程中的最好經歷；2）和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經歷。

　　該調查得到了100多個有力的實例來描述亞太區人力資源管理的成功和失敗之處。通過這些真實的事例，我們得以透過這些企業領導者的眼睛，更好地了解人力資源部門最重要的利益相關者的期望。

　　CEO和業務負責人對于人力資源部門缺乏業務敏銳度感到非常失望。事實上，關于“最糟糕經歷”的分析表明，對于業務不夠敏感占了根本原因的56%，其比例是第二大根本原因的4倍。事實上，缺乏業務敏銳度比所有其他根本性原因所占比重的總和還要大。

　　一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去。“人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業務。”

　　人力資源部門需要有更好的業務技能并不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業務負責人覺得人力資源部門需要提高以下3方面的能力：

　　首先，當領導們談論“業務敏銳度”的時候，大約有一半的比例是指基本業務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長。這樣人力資源部門可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養所需的業務能力，獎勵優秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，只有這樣才能避免阻礙經營業務的成功。

　　第二個最需要的能力是，人力資源部門要理解如何通過員工來創造股東價值。正如一位領導者所描述的：“我的經驗是，很多人力資源經理都不是非常有創造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個需要為公司創造巨大價值的部門經理。”有人擔心，許多人力資源從業人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創造價值。

　　最后，最嚴格的CE O們要求人力資源部門，有能力建立與經營戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO工作中最困難的部分，是如何讓人們去做CEO們需要他們做的事。“當我需要一些關于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人生厭的老一套，與公司的特性毫無關系。當然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司。”也許這是最讓人悲哀的情況。當CEO在找尋真正的業務合作伙伴時，對人力資源部門來說，是一個創造獨特的人員戰略的機會，一個幫助公司成長的機會。

　　人力資源經理需要戰略修煉

　　企業的“企”字，少了“人”變成了“止業”，人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業陷入不同程度的困難。根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰略配套。

　　中國人力資源開發研究會秘書長李震曾說：“許多人力資源的經理們在抱怨企業人力資源的內外環境和條件不好，這當然是一個客觀原因。但深入接觸之后發現，問題之一就是一些人力資源的經理們往往陷于具體的人力資源業務管理與技術之中，缺乏充分的戰略修煉。戰略修煉的目的就是培養領導者的戰略能力！ ”

　　我們回顧H 績效考核與企業戰略脫節；對人力資源重管理輕開發；只關注短期效益，缺乏長期規劃……" data-scaytid="13">R所面對的種種問題也確實如此，都與企業戰略息息相關：多元化下如何實現文化融合；績效考核與企業戰略脫節；對人力資源重管理輕開發；只關注短期效益，缺乏長期規劃……

　　時代快速變化的競爭環境，使得企業人力資源經理人必須正視人力資源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定位。已經有越來越多的企業認識到，建立自身的競爭優勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業高層管理者對此寄予很大希望。

　　首先，企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中，理事會主席Gale 經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。" data-scaytid="15">Parker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產率負責等。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。

　　我們都知道，傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去，由其他部門或員工事務部之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統性、全局性的戰略事務。

　　因此，企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者，高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。

　　其次，人力資源經理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”，既包括企業外部顧客，又包括企業內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。人力資源部門應該從“權力中心（Power Center）”的地位走向“服務中心（Service Center）”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮顧客需要什么樣的人力資源服務，并怎樣提供這些服務，藉此創造在企業中的權威。

　　專家指出，充分發揮人力資源管理的戰略性地位，需要人力資源管理工作者除了要掌握基本的人力資源管理技能外，還應該做到以下幾點：

　　——深入理解企業的業務

　　真正體現人力資源管理的價值，一定要通過人力資源管理支持、推動企業的業務發展和戰略目標的實現。而要做到這一點，首先要對企業的業務，包括行業特點、發展趨勢等有深刻的理解，唯有如此，才能提出專業性的意見和建議，才能根據企業的發展完善組織架構、人員配置、績效管理等專業職能。所以，人力資源管理工作者要想在戰略性人力資源管理工作中真正體現自身的價值，保證戰略性人力資源工作的順利開展，首先要努力去了解、理解企業的業務。

　　——抓住企業的核心問題

　　任何一個企業都有很多問題，人力資源管理工作者該如何思考，如何解決呢？當然系統性是必須的，但系統性并不意味著按部就班，如果這樣，一是難以在短期內解決企業最為迫切的問題，二是耗費大量的人力物力之后，由于沒有效果，也會削弱業務部門和老板的信心以及參與的熱情。與其他任何問題一樣，企業的問題也有主要問題和次要問題，也有輕重緩急之分，有些問題具備解決的條件，有些問題還不具備解決的條件，而企業的資源是有限的，要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上，暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。

　　——注重戰略與現實的結合

　　戰略性人力資源管理要求人力資源管理工作者在開展工作的過程中，要以企業戰略為指導，圍繞著企業的戰略展開具體的人力資源管理工作。但是，與此同時，也要特別注意與企業的業務、管理等現實情況相結合。在開展人力資源管理的具體工作時，人力資源管理工作者必須首先考慮企業的發展戰略，發揮好自己在戰略性人力資源管理工作中承上啟下的作用。在當前的市場環境下，是否實施了戰略性人力資源管理，將會成為決定企業戰略能否實現、能否取得競爭優勢的關鍵，因此，實施戰略性人力資源管理刻不容緩。