人力資源是企業組織架構中非常重要的一環，既承擔著管理者的意識的實施，又要對員工進行考核管理。在旁人的眼里，人力資源經理是一個神秘而又讓人羨慕的職業，因為他的手中掌握著許多人的生殺大權。但事實卻并不全是如此，在很多HR的眼中，他們所從事的工作就像一個燙手的“山芋”，常常有很多的苦惱無人訴說，身上背負著巨大的壓力，每走一步都如履薄冰，慎之又慎。他們推進一項工作，經常遭到員工的抵制，老板的訓斥。因為在員工看來，有些工作純屬于是浪費時間，而老板又認為人力資源經理的執行力太差，這使得他們經常常扮演著“兩面膠”的角色。

　　有這樣一位主管人力資源的副總裁，他不但總能夠及時解決企業當前最為迫切的難題，而且也能夠使組織的員工與領導實現綠色溝通，利用自己對人力資源管理的不斷研究，總結出了一套自己企業內部培訓的理論方法，這樣做的好處是人力資源經理一旦發現企業存在問題，就可以馬上對系統進行修復，把問題消除在最初形態，不但節約了大量的人力和物力，也節約了經濟成本。公司自創立20多年來，員工的流失率用手指都能數過來。有人說他是中國人力資源管理領域的一個傳奇式人物，也有人說他是人力資源管理前沿的實力派。那么他究竟是怎樣一個人，為了探究他對人力資源管理的體悟，本期《新智囊》采訪了我國著名人力資源管理專家、北京中科三環高科技股份有限公司（下稱“中科三環”）副總裁張瑋，以零距離的實地接觸來還原他的職業情懷。

　　看重員工的脾氣

　　《新智囊》：人力資源經理作為企業引進人才的第一個入口，需要有特別獨道的眼光，有句話叫“成也蕭何敗也蕭何”，用在這里最恰當不過。我想問的是，人力資源經理在招聘員工的時候，最看重新員工哪方面的能力？換句話說，通過什么樣的手段去檢測他們的這些能力？

　　張瑋：一個企業有一個企業的特色，能不能和企業走到一起，就看合不合眼緣，中科三環的文化、價值體系、做事風格，就是我們的脾氣，我們看重應聘者是應聘者能否與我們的脾氣相吻合，以后就好交流、好溝通，選優秀不是唯一標準。

　　現在的企業經常會看到這樣一個現象：創業初期，優秀人才聚集，成功后，由于各種原因四分五裂，這是創辦企業的大忌。中科三環之所以能夠把大家凝聚團結在一起，人員流失率很低，就是因為我們在招人時特別看重人的脾氣。在招聘之前，我們就對崗位進行分析：這個崗位對組織生存和發展有什么關系？對其他工作有什么關系？利用勝任特征模型，根據三環的需求來構建我們自己的勝任特征模型，歸納與量化幾條可考核的標準。通常利用結構化面試和心理測評。其中，在結構化面試中，會把考核的所有要點都編成案例式的問題，并把他放在工作的情境中。同時，在這個過程中還伴隨著無領導小組討論。

　　《新智囊》：企業當中，人力資源經理常常是上不受老板的歡迎，下不受員工的待見。有時候，企業為了需要，老板經常讓人力資源經理負責找一些培訓機構來給員工培訓，結果往往是老板對培訓的內容不滿意，員工認為是在浪費時間，您如何去看待人力資源經理的“雙面膠”現象？

　　張瑋：對此，我認為，人力資源管理有四個層次：第一是事務性人事管理，也是最低級的人力資源管理，他們往往強調的是行政職能化管理，泛行政化特征明顯的事業單位；第二是專業技術層次的管理，這個層次注重績效考核，只要領導要對人事進行科學管理，他馬上就給你套到工具里去，引進一些如，平衡積分卡、KPI、針對性極差的機械地廣泛使用工具；第三是戰略性人力資源管理層次，用企業戰略結合定位為企業戰略服務，而不是參與到企業戰略的運作中，成為企業戰略的有機組成部分；第四是系統化地、全方位地參與企業戰略的運作，這是最高層次。這里面還有一個特征，人力資源被企業、社會、員工所認同的是一個行政職能部分，還是兼顧行業職能部門的專業技術部門。所以，最好的HR不應該是被動地為管理者提供服務，而忽略了自身專家的角色優勢。中科三環從來不請外面的培訓師，是因為我們系統內的培訓一直做得非常好，我們的人力資源部門人員口才好、又善于學習。另外，人力資源經理給企業做的培訓一定緊緊圍繞著企業最迫切需要解決的問題，一旦把問題解決了，老總和員工就另眼看你。

　　激活企業的“休克魚”

　　《新智囊》：考核員工對于人力資源經理來講，有時候是一個非常難以評測的工作，尤其在大多數員工的能力相當的情況下，考核起來會頗費一番周折，您怎么來看這個問題？

　　張瑋：一個好的企業，一定要讓員工感覺到一種危機意識：如果你不學習，就可能被淘汰。當然這種淘汰不是說把員工辭掉。而是需要人力資源經理根據公司的內部情況來激活“休克魚”。說到這，我談一個案例。有一個海鮮餐館，他們的海鮮以味正而遠近聞名。但是由于海鮮的菜價定得非常高，這樣一來吃飯的人就很少，從而導致飯店的生意也是不溫不火。究其原因，是因為這家海鮮餐館的海鮮都是空運過來的，但當這些海鮮被運到餐館以后幾乎有一半都死了。因為，餐館的老板要考慮成本，于是海鮮館的菜價始終降不下來。不管餐館的老板想了多少辦法，其結果仍然不能令人滿意。

　　后來，餐館的老板親自去請教當地的漁民，漁民告訴老板，之所以之前會有那么多的魚都死掉，是因為那些死掉的魚在容器里吸著氧氣，無憂無慮，然后慢慢地就睡著了，直到休克地死去。為了讓魚不再死去，漁民給餐館老板出了一個主意。他們把要空運的魚中摻雜幾條這些魚的天敵，一起放在空運的魚缸里。以往的情況是，這些魚在氧氣缸里慢慢地吸著氧氣，然后就睡著了直到最后死亡，而現在不一樣了，他們要時刻打起精神來。因為如果這些魚稍有個閃失，等待它們的就是被吃掉。這樣，這些魚與它們的天敵就一直在斗智斗勇，直到運到餐館的那一刻，它們始終都在打著十二分的精神。

　　餐館的老板發現，這個辦法不但能夠讓更多的魚存活下來，而且這些魚的天敵也會因為吃掉不健壯的魚而變得肥胖起來。因此，作為企業的HR，一定要激活那些企業里的休克魚，這樣才能使企業的發展持續向前。

　　《新智囊》：讓員工時刻有一種危機意識，既包括讓員工對工作有一個積極的心態，同時也要對員工有一個能力的提升，這個能力的提升，僅僅是一個人或者兩個人提升是遠遠不夠的，只有通過共同學習才能實現組織能力的提升，對此，您怎么來看？

　　張瑋：現在管理者都想把企業打造成學習型企業。有些人認為，學習型企業就是給大家發幾本書看看，對此，我認為，學習型企業不是大家都簡單地看書的企業，而是一定要把學到的知識轉化為生產力，并不斷創新、不斷改善組織的氛圍。如何讓大家創新、不休克，要解決這個問題，必須在企業中引入有效的競爭意識，這樣做，不是為了傷害大家，而是讓大家有競爭意識。

　　我們公司的研發骨干力量都是從中科院走出來的精英，對研發有著更高的渴望與追求，他們對產品的鉆研已經放在了更高的層面上。從機制上來看，中科三環研究院，非常注重工藝演進、知識保護、創新成果的鼓勵和表彰。

　　HR推動組織轉型與創新

　　《新智囊》：從改革開放到現在，中國的企業大多經歷了一個快速發展的過程。然而通過走出國門，我們發現，中國的產品在市場競爭中大多數都處于弱勢地位，沒有更多的競爭力，如果說本世紀的第一個十年，是中國企業海外積累教訓的十年，那么下一個十年，中國企業必須面臨轉型，只有調整戰略轉型，才能在未來的國際競爭中處有利地位。作為一個國有企業，您認為HR在推動組織變革中應起到什么樣的作用？

　　張瑋：國家的戰略都在發生著轉變，由中國制造向中國創造，中國的企業轉型是大勢所趨。對于一個HR來講，一定要營造好企業的文化氛圍，如，現在企業生產的產品，我們強調的是產品的質量而不是品質，作為HR一定要把企業強調的產品品質灌輸到員工的腦子里，讓員工時時刻刻銘記于心，生產出來的產品才能在國際上得到信任和贊譽。

　　我在給企業員工培訓的時候，有人經常問我，品質和質量是不是一個概念，如果不是有什么區別？對此，我認為，品質包括質量、企業形象、價值觀、社會認知度等。如麥當勞，很多人都認為它是垃圾食品，但是一個不容忽略的事實是，我們幾乎在繁華區都能見到它。難道去那里面的人都是沖著垃圾食品去的嗎？當然不是，其實，到那里邊去的人是沖著環境和氛圍去的。因為在那里可以與友人敘舊，可以看書，可以跟朋友聚會，歡樂地聊著天。

　　《新智囊》：企業只有把目光更多地關注到產品的品質上來，才有可能成為一個受尊重的企業，如果從人力資源的角度來看，你是怎么樣去看待一個企業的戰略布局與規劃呢？

　　張瑋：很多企業家當被問及企業的最終目的是什么的時候，大多數人都認為是利潤最大化。但我認為，如果把服務于社會、貢獻于社會，把對產品質量的關注轉向對品質的關注，企業家對于社會的認知度就提高了，就擁有了創新的成分。

　　當松下幸之助知道自己只有二個月生命的時候，他每天早上都讓醫院的服務人員把他用輪椅推到他的辦公室里，他告訴隨行的人，當我在辦公室的時候不要打擾我，工作完后，我會叫你們把我推出去。就這樣，等到松下幸之助去世后，人們發現他的辦公桌前有一張紙條，上面寫著“請打開我的抽屜，有一個本子。”在這個本子的封面上寫著“松下未來二百年的規劃”，從中可以看出，松下幸之助在得知自己還有二個月的時候，最重要的不是選接班人，也不是分配遺產，而是把規劃當成自己畢生的事業。一個偉大的企業家，一定是一個高瞻遠矚的人，他的高度足以站在萬人之上，才能領導萬人。在信息化時代，如果還固守重復、模仿、粗糙生產的經營理念不放，不被淘汰才怪，這里面包括的其實還不僅僅是經營方式的改變，而是跟上世界的理念。