人力資源戰略是整個集團戰略在人力資源緯度上的一個支撐和分解，集團戰略的發展，戰略的規劃，戰略的實施，離不開整個集團人力資源戰略的規劃，實施和支撐，所以他們二者之間的關系，是支撐與被支撐，但是不光是支撐與被支撐，你們也知道，如果是簡單的，一個對集團戰略，在某個緯度上的分解，比如說在財務緯度上，在制造緯度上分解的話，這個工作還比較簡單，在人力資源這個緯度上，不僅要把集團的戰略，分解下來，而人力資源工作呢，隨著多元化、跨地域、內部交易等問題，事實上內部還有很多，糾結不清的地方，所以集團的人力資源戰略就有這樣的復雜性和特殊性。

　　一、兩種典型的戰略分支

　　簡單來講，集團戰略有這么一些構成，首先最上面是集團公司形成戰略目標，公司在財務上面，在產業上面，以及在其他方面，會建立一些目標，這是公司發展的指南針，當然這個目標的構建本身，需要艱苦的戰略思考，要么是內部，要么是在中介機構，和外界幫助之下，建立一個戰略思考，我們朝哪個方向去更為合適，我們朝哪個方向去，發展到什么程度，更有可能有利于，我們長遠發展，更有可能把我們身上的魅力，全部發揮出來。

　　目前就發展中國家和發達國家，東方和西方出現了兩種很典型的戰略構建方法。

　　西方到目前為止，出現了一種分析型戰略，所謂分析型戰略，那就是根據我的稟賦，根據我的能力和資源，看我最大最佳組合，能夠做到什么程度，我就做什么，這時候目標的建立，是根據分析出來的，對自我的認知，對社會對環境的認知，經過一個宏觀中觀微觀的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分細市場，或找出一些機會，我去極力地把它拿下來，通過一套的路徑匹配，這個特點就是我們通常，所謂的賊的兒子是賊，法官的兒子是法官式的規劃方法，你能干什么你就干什么。

　　而在發展中國家、在東方，事實上還有一種非常龐大的，有群眾基礎的戰略實踐，和西方的分析型的戰略相映成趣，那就是構建型戰略，構建型戰略是這樣一個思路，我首先來設定一個更為理想，相對我目前的能力和資源，做不到的這么一個目標，因為這個目標，很可能會帶給我超長的發展，很可能令到我進入到憑著正常的線性發展達不到的地位，所以進行這樣的目標設計以后，根據這個目標反過來再來看，我人力資源上是不是有缺陷，財務上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根據目標反向來并購，或建設能力資源，當這個能力和資源，大體上構建到差不多了，或者說在運動過程當中，構建一部分，往前發展一部分，滾動的根據以目標位導向，來協調資源能力，和發展之間的關系，這就是東方出現的一種新的發展觀，就是根據目標來發展，而這種企業往往能夠突破，它的運動軌跡和它的歷史，它目前的稟賦給它的約束，跳躍性的能夠走到這上面去。

　　當然最驚人的例子，就是諾基亞，從一個做紙漿做電纜，做家具的企業，突然之間，轉身成為一個通訊企業，做通訊設備和手機，這可能是給我們留下，最深刻印象的，一個構建型戰略，康寧公司也是如此，作為一家做陶瓷的公司，突然之間轉身成為，全球光纖第一大，之間毫無轉折余地，毫無明顯的邏輯，惟一的物理上的邏輯，就是都是做高溫作業，事實上之間跳躍性非常大，這樣一個目標的設定，首先就帶有非常大的，一個智慧，就你管理層的戰略思考，到位了沒有。

　　無論是用構建型的這種手法，跳躍性的夢幻般的，建立了一個目標，或者是用分析型戰略，建立一個目標，總之首先有一個目標，包含財務的，產業地位的和其他的，有了目標以后，立即對公司的戰略路徑，就提出一個要求，你以怎樣的步驟，和怎樣的資源匹配，和一系列的順序，去達成這個目標，如何以一系列的，相對優勢的組合，最終環繞或波動地，到達這個目標，這是所有公司所關注的。

　　二、人力資源戰略是集團總體戰略實現的重要路徑支撐

　　集團戰略路徑一確定以后，儼然這個中間就有一個缺口，那就是對路徑的支撐，這個路徑的實現總需要人，需要主觀能動性，需要領軍人物，需要被領導者跟隨者，這就出現了整個人力資源戰略，簡單講，就是要基于集團所特有的復合性，以怎樣的方式吸引人、使用人、留住人、發展人？也就是基于集團特性上的廣義的“選、用、育、留”。

　　整個集團母公司，需要一些進行制度安排的人，子集團需要對行業，能夠高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司層面上，需要專業化的運作的，實操能力很強的一幫人，顯然這三個層面的人，不能用同一套制度，和績效薪酬框架去約束他們，需要分層管理；

　　另外板塊行業決定了，每一個行業有它的特征，我們既要照顧行業特征，又要適度地構建，行業之間的公平感，至少要讓拿得少的，那個子公司，感覺到拿到多的那個公司，付出和壓力比較大，也因此他拿那樣多是劃來的，是合理的，甚至再退一步，至少讓他們意識到，目前的社會決定了，隔壁這個行業要拿得高一點，但是行業的高低是有起伏的，不要一時一地，看這樣一個構成，如果能夠做到這一點呢，恭喜基本上一個均衡達到了，再加上整個公司，可能是高速度發展，那么對你的人力資源的構建，團隊的構筑，就帶來一個問題等等等等，這樣一些問題呢，都綜合性的影響到，你人力資源戰略的搭建，尤其是集團公司，人力資源戰略的搭建，尤其復雜；

　　人力資源戰略搭建了以后，繼而對人力資源管理的各個模塊，績效薪酬培訓職業發展，直接帶來若干要求，它是一個總與分之間的關系，那么這樣一個，各個模塊搭建了以后，就直接再帶來一個問題，人力資源管理體系的運作，模塊搭建好了，那么它要運作吧，這樣一個邏輯，就是這樣分解下來的。

　　就整個集團的人力資源戰略而言，大體上我們可以這樣來說，當公司建立了一套戰略目標以后，直接對應于一個戰略路徑，戰略路徑直接對應于對人力資源的要求，因為我們有這樣的戰略路徑，也因為我們需要怎樣的能力，去擁有怎樣能力的團隊，這個團隊如何構成，就像為了到德國后方去搞破壞，需要一個加里森敢死隊一樣，如果這時候，是派一個科學家隊伍，或者派一個，擁有正常技能的正規部隊，去到德軍后方搞破壞，顯然是完不成這么一個特殊任務的，惟有加里森敢死隊，這么擁有破壞性技能的、出自死牢里面的一群家伙的組合，才能完成加里森敢死隊，所擁有的特殊使命。

　　換言之，集團公司的這個戰略，直接對我們應該擁有怎樣的團隊提出一個挑戰，你還要來回答問題，這個團隊怎樣構成，集團公司擁有一個非常高調的想法，比如說我一個企業，突然發現做實業做得很辛苦，準備轉身成為耐克，類似抓兩頭放中間，抓研發和營銷，中間我不做了，直接帶來這個話題是，他有沒有對那種研發管理的，特別嫻熟的這么一些隊伍，他不僅是簡單地搞設計，而且能夠對材料對供應商，對業內的整個關系，人脈非常熟悉，這才能夠把研發做好，反過來說，他如果做營銷的話，他對品牌建設，他對市場，他對營銷體系的構筑，是不是有一整套的經驗。

　　如果不能構筑起這么兩支團隊，包括綜合性管理，這么兩支團隊的高級管理者，事實上學習耐克的這個夢想，僅僅只是個夢想，它最終會破滅，也因此這個團隊怎樣構成，那么對人力資源的要求，就最終變成為人力資源管理的核心目標：那就是我們如何吸引，這么一幫人，我們如何使用這么一幫人，我們如何發展這么一幫人，以及我們如何留住他們，這就是直接提出來的目標。

　　所謂人力資源戰略，就是在對這樣一些問題的，回答和系統思考。

　　三、人力資源戰略的挑戰

　　人力資源戰略受到一個傳導鏈條的影響；戰略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰略的變化。具體來說十五乃至十三五期間，會有以下變化給人力資源戰略帶來沖擊。

　　1、時間進程會越來越被壓縮，直接帶來戰略強度的加大。所謂戰略強度，就是一個企業12%、15%的成長，這個企業不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來自于這個企業在這一段時間超常規成長，在效率和風險管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰略強度起來以后，管控力度也需要大，需要建設強勢總部。

　　因此需要企業資源與能力，組織，責任體系，組織的分派，組織與組織之間的環環相扣，績效的準度與力度對管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來越高的組織里，指標的調節，政策的變化，母公司對子公司臨時附加的任務，子公司與母公司的，或者是現場與上一級公司的博弈，是非常頻繁的，越發需要及時，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評價，激勵，崗位權力和銜接流程之間的調整是平衡天平的奧秘。

　　2、外部機遇也帶來了戰略的跳躍性。因而需要組織，用管控去彌補能力和組織的不足。管控要把各個分離的地帶彌合，粘連起來，這直接給人力資源帶來的變化是，戰略需要組織實施的復雜性，協調性要非常強大，組織及能力的徹底再造。

　　3、復雜的集團戰略帶來了管控的復雜性。企業制定了非常復雜的戰略以后，對企業的管控體系的復雜性，橫向管理的復雜性，協調功能，高素質隊伍的建設，直接帶來巨大的挑戰。

　　4、戰略實施難度的增加提升了管控的挑戰性。戰略實施的難度越大，對管控的可復制性，管控的嚴密性，也愈發提出了巨大的要求，也對組織和人力資源戰略提出了巨大的挑戰。

　　四、人力資源戰略是企業得以快速發展的動力源

　　集團公司人力資源部門的政策中心，加管理中心，加服務中心的功能打造，一定會在相當程度上，使得中國企業，目前的發展軌跡，進行一個非常大的，跳躍和突變，會從簡單的管理遷就，和滿足業務型變成管理帶動，超前業務型的發展。

　　這種發展的動力就在于整個人力資源建立了一個好的戰略，整個集團總部的人力資源部門的功能有所調整變化，定位提高，變成人力資源管理的管理者，各個子公司，人力資源政策的綜合設計者、原則指導者。

　　子集團的變化也相應地出現，一方面，子集團是基于整個集團的人力資源戰略和政策，來制定它的一整套的制度，另一方面，子集團是兵頭將尾，它下面還有若干二級公司，它還要在整個集團的人力資源戰略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，還要到它下面那個子公司里進一步的細化，因此子集團是一個制度的綜合設計者。

　　如果說母公司是政策中心，政策比制度要宏觀一點，它是制度的綜合設計者，根據母公司的政策和原則，子集團設計其所在這個板塊的一整套制度，另外它是子公司一些具體功能的調節者，有些事由子公司來做，有些事由我事業部或子集團來做，是具體功能的調節者，子集團變成了整個人力資源重大協同的促進者，包括獵頭包括培訓，這里面有很多的協同點，由我子集團促進此類功能的協同和發生。

　　最后在孫公司層面上，我們很顯然看得出來，孫公司在母公司子集團這樣一個大平臺和背景之上，一方面這個平臺，已經被堆得足夠高了，另外一方面，很多功能已經被母公司，和子集團拿走了，它就變成了相對剩余功能的運作者，往往是在“選、用、育、留”關系等，基礎運作上，進行具體事項的推動和促進，同時一些重大的事項，又要被子集團被母公司，來進行這樣的一個干預。

　　這樣的幾個層次走下來以后，我們就會發現，整個集團的人力資源的戰略大體上搭建正確了，而且基于人力資源戰略的搭建，集團公司就能展開它的一番新運作了。