對話嘉賓 中國太平洋人壽保險股份有限公司經營委員會主席 潘燊昌

　　中國文化大學創新育成中心首席執行官 廖肇弘

　　聯合報系會展事業處總經理 熊傳慧

　　HR應該多創造一些機會，讓那些想學習的同仁，有更多的途徑直面CEO，領會他們的思想。

　　喬培偉：2008年是中國從人力資源轉型到人力資本非常關鍵的一年。大家可以看到，中國從傳統的制造業轉型到現代化服務業中面臨著許多挑戰。知識經濟產業在國際上已經有10年以上的歷史。未來，它也將給我們帶來更多的發展機會。如何培養出與之相適應的人才？在座的各位都已經認同人力資本是公司未來持續發展的最大挑戰之一，那么CEO們是否已經明確了這樣的發展目標？

　　廖肇弘：內地和臺灣的情況不太一樣。內地企業的發展非常迅速，所以對人才的要求就會壓縮。從CEO的角度來看，在內地這列快速前進的火車上，我們要找的人一方面需要具備很強的專業技能和工作能力，另外他一定要是我們認為的“對”的人。同時我們需要人力資源負責人具有國際化的視野，在培訓等方面可以引進新的觀念和做法，對人力資本進行持續性的培養，這樣才可能在企業中扮演好他的角色。

　　CEO看中的不僅是員工現在的工作表現和績效考核，還看中一個人的潛力，這樣在未來他才可能創造出更高的價值，選中這樣的人需要長時間的鋪墊�；鶎拥膯T工可以通過訓練來增強他們的能力。對于中層管理人員，CEO希望他不只是個人才，還必須是個將才。要變成一個將才，單純進行訓練是不夠的，還要在實踐中磨練他，把他放到國際市場上去接受挑戰。高級別的管理者經受過磨練后，需要的是修煉，要回歸他的本心。不同的人在不同的職位和不同的階段需要不同的安排，HR需要利用工具和手段對他們進行安排。

　　喬培偉：作為一個擁有50多年歷史的報業體系的CEO，面對新經濟時代的挑戰，熊總有哪些動作？

　　熊傳慧：2007年IBM對他所有的員工進行過一次調查，發現員工最希望被培養成“具有領袖能力”的人。我在自己公司以及其他公司中也發現了這個現象，所以從CEO的角度來看，應該把員工看成他是他自己的CEO，公司要向這個發展方向對其進行激勵。當然不是所有的人都可以成為領導者，但我們要讓有潛質的人接受這樣的培訓。我曾經面試過一個20多歲的新人，他認為他就是在為自己工作，他會在這里工作3～5年，而后就可以跳槽了，當他跳槽到其他公司后，職位和薪水都會上升。所以我們面對的挑戰是：當我們把他培養成具有領導能力的人才后，未來3～5年，我們用什么來留住他。

　　喬培偉：公司的CEO跳槽的時候帶走了一批的高層，作為企業來說，如何應對這種危機？

　　潘燊昌：應該說這種風險每個企業都有。我們公司特別大，每天都有跳槽的人，有自己辭職的也有被其他企業挖走的。但不論是哪種情況，通常員工認為自己的追求沒有得到滿足。如果一個企業有良好的企業文化氛圍，這種情況發生的概率就會很低。有一兩個人跳槽，這很正常，我們應該祝賀他們有更好的發展，但如果是集體辭職，企業應該很好的反思一下自己的文化，因為企業內部推的力量永遠大于外部對人才的誘惑。好在我所在的行業是高潛力行業，有很好的市場前景，所以我們做好自己的工作，建設好自己的企業文化，自然就能吸引人才的留駐。

　　喬培偉：有位觀眾問“在大陸最受你敬重的是哪三家企業？臺灣和內地都缺乏令人敬重的大企業，為什么？”

　　廖肇弘：比如說太平洋保險集團、聯想，還是蠻值得我們去關注的。深受敬重和企業規模大小沒有關系，像百度、阿里巴巴這樣的新興企業也值得我們去敬重。我的評判標準是看企業的CEO，因為他們的個性和人格往往決定了企業的風格。

　　如果一個企業沒有文化，那么它只會變成一個很龐大而不是很偉大的企業。聯想是中國企業走向世界的縮影，CEO將人才放到國際的戰場里去磨練他們，去學習國外那些深受敬重的企業是如何培養接班人的，應該說聯想開創了這樣的先河。而百度這樣的公司，和CEO的性格有很大關系，他們喜歡沖鋒陷陣，勇于挑戰，這種精神是內地企業發展過程中的一個必經階段。深受敬重的企業和這個企業是否能培養人才、將才很有關系，這些人才都是CEO認定的能為企業未來發展提供服務的人。無論是HR還是CEO，只要把人才找對并培養好，企業的發展指日可待。當然每個事業未來會不會成功，沒有一定的答案。

　　熊傳慧：我們是在一個充滿創新的市場環境中，事實上創新最好的辦法就是向你的客戶學習。當你給客戶做方案的時候，他會提出許多你覺得不合理的要求，另外一個創新的做法是企業內部調整。比如說我們這個新成立的會展事業部，就從原本的各個部門中抽調而來所組成的新部門。同一個部門、同一個心態，就是不容易出現創新意識，但是不同來源的人組合在一起，就比較容易沖撞出火花。

　　有人問我：貴公司的員工曾做過什么讓你最欣賞和最不認同的事情？事實上，最不認同的是我們人力資源的經理把他自己的價值觀放在教育培訓的素材上。我覺得HR要追求的還是企業的價值觀和CEO的價值觀。

　　聯合報體系以前有6000人，現在大概有2000多人，其實在10年時間瘦身近3500人，是很辛苦的。三五年前，我們HR部門組織了“干部訓練營”，將已經做領導的以及有潛力成為領導的員工集合起來，進行兩天一夜的培訓，每個月我們都會請外面的講師來上課。讓這些干部和有潛力做干部的人共同了解集團的發展、遠景和希望，我覺得這樣的培訓很好。當然也有反對意見說：“這樣一個有才能的人，如果他深刻了解了報社之后，覺得自己和公司的價值觀不相符合，想要離開怎么辦？”那么HR部門要勇敢承擔這個責任，如果人才因為了解而離開，那么我們要祝福他在新的公司有更好的發展。這是我們人力資源部門所做過的一件讓我最欣賞的事。

　　喬培偉：我和潘總曾經是同行，我們對人才有相同的觀點，那就是：我們寧愿自己培養而不是去其他公司挖腳。潘總曾經說過：“從行業上來說，我們是要培養共同的人才。”一次我們的一個業務部門負責人告訴我，有一個主管要從潘先生的公司過來，當時我也給了非常正面的回答“我們公司一定會給予積極的配合。”我覺得在這個行業里，他給我們豎立了非常好的榜樣。

　　有的觀眾希望我們能分享一下在人才培養上的經驗。前一段時間我去臺灣參加國際保險會議，我看到有近30個臺灣的保險業高管都參加了這個活動，那天我很高興地發現其中有3位是我曾經培養過的下屬。這3位女士都是政大保險系的畢業生，我當初給她們設定的目標是15年后，其中的兩位要成為保險公司的總經理，一位要成為執行副總裁，現在她們做到了。其實在公司剛創立的時候，我就讓她們負責市場營銷、培訓等幾個不同的委員會，這些鍛煉可以讓她們有更加開闊的視野，讓她們看到跨部門合作的重要性。這在十幾年前的臺灣，是對傳統經營模式的一個挑戰，我們用長期和科學的辦法，培養了適合新經濟時代挑戰的新人才。

　　廖肇弘：因為工作環境的關系，我認為在培養下屬的時候，CEO或者說一個主管很重要的一個角色是：指導。這個過程中，必須要給下屬一點犯錯的空間。在犯錯的過程中，學習到新的觀念和知識，是一個很重要的工作。另外一點很重要的是“影響”，CEO的態度會影響到企業文化和發展。國外一些對CEO的研究結果都表明，CEO最重要的是起到表率作用。大公司的CEO未必能和每個員工都有面對面的交流，但是一言一行、公開場合的講話都會表明他在工作上的一些價值觀。CEO不一定要上臺當老師，但是他傳達的思想會微妙地影響整個企業的員工和企業文化。所以說HR應該多創造一些機會，讓那些想學習的同仁，有更多的途徑直面CEO，領會他們的思想。

　　熊傳慧：我是這個論壇上唯一的女性，有人問我男性CEO和女性CEO有什么區別？其實關于性別，在組織里面一定是有差異的。我們常常開玩笑說，如果女性趴在桌子上睡覺，我們會說她昨天晚上帶小孩很累；但如果是男性趴在桌子上睡覺，我們會說他在為下午儲備精力。如果女性晚下班，就會認為她工作效率不高，而男生晚下班就會覺得他在為工作加油，這些都是無法回避的問題。

　　但是當你決定在職場里有所成就的時候，就要忘記性別這個事情。男性可以做的事情，女性也可以做。當你作為人事部門鼓勵員工的時候，也要告訴他們忘記性別。男性性格里也有柔弱的部分，女性性格里也有堅強的部分，就像剛才喬總所說的，公司會給女性同樣的發展機會，只要你肯去努力。

　　想要在公司出人頭地比如說想當CEO，家庭方面的支持很重要。當你成為CEO之后，性別這個事情不重要；但在你成為CEO的過程中，你一定要利用女性的優勢。我們把男生定義為強勢群體，那么你就要做到和他一樣強。尤其注意在辦公室絕對不能掉眼淚，掉眼淚別人就會定義你為弱者。也就是說，如果你遇到任何事情，都能以男生的立場來處理的話，那么你就成功了一半。

　　喬培偉：你曾經提出“科技為劍，管理為盾，人文為本”的理念，如何把“人文為本”貫徹到管理團隊，讓他們來落實呢？

　　廖肇弘：人文是個廣泛的概念，是一個人整體的素養。比如說，臺灣的公司很流行成立“讀書會”，我們把很多的書在一個團隊里面一起閱讀，而后進行討論分享。它不是很正式，但是可以輕松的溝通和接受新的信息，這也是提高素養的過程。另外，要多參與社會公益活動，去實踐什么叫做人文關懷，綜合起來才能真正懂得人文的概念。