對集團公司來講，這三個層次的人才的獲得，包括給這三個層次的人才給予不同的激勵方式，對我們來講，這個挑戰就非常大，不僅如此，我們還有一個直接的問題，對整個集團公司的，這三個層次的人才如何獲得？

　　這個難題的回答，進一步的要分解在人力資源的各個職能模塊，比如說，整個人力資源規劃怎么做，因為我一有了人力資源戰略，就要求人力資源規劃，我如何招聘他們，我如何培訓他們，如何激勵他們，如何使用他們，如何留住他們，該有一個整體的人力資源規劃。

　　集團總部的招聘、培訓、薪酬和組織責任體系四大關鍵職能互為依托，在人力資源規劃時如能有效籌劃其資源的配置，可以更好地實現人力資源戰略設想。

　　在人力資源規劃的基礎之上搭建整個集團招聘體系，母公司負責對核心人員的招聘，對核心人員的外派，包括對子公司核心崗位的管理：要么是通過任職資格去管理，要么甚至通過直接，我母公司派出等手法，去進行管理，最起碼是子公司招聘好了以后，母公司對他的任職資格要進行一下管理，這就是整個集團招聘體系的運行。

　　這個招聘體系里面，還有一個概念就是分層：最核心的人員，顯然是通過獵頭等渠道獲得的，再下一層次，是通過我們平常建立共同品牌，頻繁的和高校、同業、企業之間的交流，儲備一些對我們公司文化，較認同的潛在的招聘對象，最后需要招聘的時候，把他們拿過來，包括最基本的用工體系，和勞動市場的交流。

　　那么整個招聘體系的管理呢，就母公司而言，它首先要做好規劃，另外對最核心的獵頭等事項，要么它進行直接的，干預和操作，由它來著手，要么它進行指導性的操作。

　　母公司各個職能模塊，都差不多是這個概念，整體規劃，大事拿去由總部來操作，或者來指導，包括整個企業的職業發展，母公司管理層的，甚至整個母公司所有管理者的職業發展，子公司高管層，核心崗位人員的職業發展，都實行統一管理，包括組織責任體系，就是我們所謂的部門設置，部門里面的定崗定編，崗位的職責說明，這些東西都是需要母公司精心設計的。

　　就整個母公司而言，不僅要從組織設計上，告訴我母公司要有哪些部門，有哪些職權，分別和你子公司，哪些部門對接，工作關系是怎樣的，并且對部門里面的定崗定編，對部門里面的，工作的崗位職責，要做出一個有效的界定，這個界定呢，母公司不會插手到子公司的，一線的具體的事務里面去，但是要有一些原則，去驅動子公司，在我的框框里面，和原則里面來進行設計，當然對整個集團的，薪酬福利的設計，激勵的設計，母公司更是必須做好一盤棋。

　　這里面會經常碰到的問題是，比如說很多集團公司決定，我們對某個子公司實行高薪酬，相對高的激勵，而對某個子公司實行低薪酬，或某個子公司競爭性薪酬，跟別的公司差不多就可以了；執行高薪酬，或低薪酬都可以，但是必須要問為什么？

　　舉一個很簡單例子，如果你對普通員工用的是低薪酬的話，那么你必須滿足兩個條件，第一、中層和中層以上干部，你相對激勵要到位，如果你敢冒著低薪酬的風險，那么整個公司的人員的流動性，恐怕你不能把它降下來，你就必須努力地來提升核心人員的穩定性和積極性。

　　第二、那你也要有很強大的培訓體系和入模能力，能夠迅速地把你獲得的大量相對素質不那么高的基礎性人力資源，能夠迅速地輸入你的體系里面來，變成對你的文化比較信仰，能夠圍繞著你的工作，能夠展開奉獻的這么一個團隊。

　　擁有這樣的培訓體系，就能夠用相對低薪酬的這么一個策略。

　　如果你是高薪酬，這么一個策略的話，那么我必須問，你們的個人的，績效彈性很高嗎，你們的子公司的，每一個個體的績效彈性很高嗎，換言之，如果高薪酬和低薪酬之間，并沒有那么高的敏感度，相對績效有一定的剛性的話，你的高薪酬就是浪費。除非是個體薪酬的彈性很高，相對薪酬一高，激勵一上去它立即會產生較高的績效。

　　緊接著一個問題：你如何評價他們？因為這時候公平的分配，又變成一個很敏感的問題，一旦有不公，立即這個團隊里面，越是高分配的團隊里面，越對分配不公問題非常敏感，甚至引起文化的禮崩樂壞，這是常見的，

　　薪酬福利體系，績效管理體系培訓體系，組織責任體系之間，又是密切相關的，你很高的一個任職資格要求，用很低的薪酬，顯然是獲得不了的，如果你的任職資格，相對你把它降低了，理論上你可以較低的薪酬，但是你的培訓跟得上去嗎，他的主管的積極性，跟得上去嗎，反過來說，你能確定他的績效，是剛性的嗎，高低薪酬就這么多嗎，如果能夠確定的話，你才能干這件事情。

　　整個集團的人力資源各模塊的策略，必須對應于集團的總體人力資源戰略的中心思想，各個子集團、子公司的人力資源戰略，也是如此，要能指導人力資源職能模塊的職能構建。