上海研究院成立于1959年，是我國煤炭行業主要的綜合性技術研究機構和煤礦機電產品研制的中型高新技術企業。50年來，經過幾代人的辛勤耕耘，先后建立了煤礦采、掘、運、電、液、測試等專業，形成了“煤礦采掘運機電一體化”的主導專業，2009年底，總資產已達13.41億元。為應對市場經濟全球化，節約資源保護環境，公司明確了“不斷創新，打造中國煤機研制領域航空母艦，促煤炭工業騰飛，為上海先進裝備制造業的發展貢獻自己的力量”的戰略目標。

一、外部環境和內部環境分析（SWOT分析）

1.機會

近年來，我國煤炭經濟運行平穩，煤炭產銷量穩定增長，帶動相關產業包括A公司類煤炭工業的發展。2009年，國家確定了上海的裝備制造業地位，同時，上海市制定多項政策方針，支持扶持裝備制造業，鼓勵上海裝備制造業發展；國家對科研項目的重視，加大投入創新自主品牌，政府鼓勵，政策支持，推動了A公司的快速發展。

2.威脅

市場競爭加大，外企進入中國市場本土化，其技術力量強盛，經濟力量雄厚，企業管理規范，產品質量優良；民營企業在競爭中逐步成長壯大，技術能力逐步加強并超過某些國企；國家能源開發多元化，煤炭用量相對減少，A公司面臨市場競爭、資本較量、產品對比等強大的挑戰。

3.優勢

上海分院在幾代人50年的積累中，掌握了行業內一流的核心技術，創建了自己特有的自主品牌，擁有了自己的客戶群和一定的市場份額，建立了在自己的行業地位；有一支忠于企業的技術技能水平較高和具備較強服務意識的員工隊伍，技術人才隊伍比較穩定。

4.劣勢

與分院快速發展相比，人力資源管理中人才管理水平出現了相對滯后的局面。人才管理和分院發展戰略、經營戰略要求不相匹配，在一定程度上制約了分院的可續發展。

二、要實現企業戰略目標，人才管理面臨的問題

1.企業缺乏戰略發展所需的復合型人才和專業型人才

隨著企業規模的擴大和科研任務的增加，科研人員規模增長速度與快速增長的企業發展不相匹配，特別是研究領域人員總量不足，受市場經濟導向影響，員工上下輕科研重市場的短視思想，導致分院高端人才和一流技術日漸貧乏，企業產品缺乏創新，產品質量急待完善，企業的中高級復合型管理人才、專業技術型人才及后備力量明顯不足，未來態勢更突顯了人才后備不足與業務加速發展的矛盾。

2.內部缺乏公平的分配機制，員工收入分配不均衡

組織內部的薪酬分配制度不均衡，企業崗位職責不明確，績效考核無量化、主觀的考核辦法使考核制度流于形式，對企業在職員工的工作激勵和發展也形成了很大的障礙。

3.培訓開發體系尚未形成，對員工開發及核心人才培養缺乏手段

當前培訓資源還未整合，培訓工作還停留在表面化、職能型，尚未形成符合企業戰略發展的培訓開發體系，對新進大學生也尚未啟動員工職業發展生涯規劃，導致現有骨干人員培養手段有限、能力較為單一、發展空間受限，近階段員工出現流失率較高等情況。

三、圍繞企業戰略目標，變革人力資源管理，解決當前發現問題

1.注重企業精神，形成統一的企業價值觀，培育有凝聚力的企業文化

企業如果能夠長期發展，需要提高企業核心競爭力，建立適合本企業的企業文化，尤其需要共同的信念來支持和保障業務經營工作的良性開展，使員工信心充足，對企業的前景和自身的發展有認同感，全院員工形成合力，心往一處想勁往一處使，同舟共濟，努力實現我院的經營目標。要培育健康的、有凝聚力的企業文化需要注意如下幾方面：

（1）加強制度建設管理。制度是一種行為規范，有了制度就有了明確具體的標尺。我院應圍繞責權明確、行為規范、監督有效的制度原則，以建立有章可循、有據可查、持續改進的ISO9001管理體系為基礎，建立一套更科學、公平，符合我院實際情況，行之有效的綜合管理體系，排除職責不分、相互推諉、無章可循的無序混亂格局，為實現我院的戰略目標提供有力保障。

（2）確立符合時代發展要求的價值觀和經營理念。企業價值觀念和經營理念是企業對其自身生存價值和意義的認識問題，是企業日常運作的指導準則，是企業文化的核心。企業價值觀影響著員工的行為準則，使每個員工和行為導向具有一致的標準。良好的企業文化培育優秀的企業經理人，吸引人才，培養人才，凝聚整體資源力量，使全體員工同舟共濟，共同發展。

（3）培育企業的核心競爭力。企業要進一步健康發展，必須立足創新，致力于營造富于創新意識和技術先進的企業文化環境。

2.構建勝任力模型，招聘、吸引與培養核心人才，構建有效的人才選拔體系

經人力資源管理處調研反饋，目前分院科研人才的現狀是：高級專業技術人員中老齡化問題雖有很大改善，但人才分布不均勻，發展不同步；企業綜合經營管理人才缺乏；機關職能管理崗位的管理人員老齡化；缺乏高素質的企業職業管理人員；專職專業技術研發人員隊伍有待加快培養；技術工人隊伍老化，缺少具有工藝和質量檢驗、現場維護維修等專長的技術工人。

企業內部如此的人才結構和數量，明顯不能滿足企業經營戰略發展的要求，急需通過人才培養推動人力資源的提升。

（1）構建緊缺人才勝任力模型。在招聘和培訓前，首先要明確企業戰略和組織能力轉型對核心人才的素質、能力期望，明確企業文化和核心價值觀對員工素質和能力的要求；其次，要進行高績效人員的能力表現與典型行為事例的分析，掌握標桿人才對領導力、員工核心能力模型設計及應用的研究經驗。經過訪談、分析、驗證等步驟，構建緊缺崗位的勝任力模型，為招聘、培訓、選拔提供技術支撐和工作依據。

（2）采取有效手段吸引優秀人才。首先要充分考慮內部、外部的環境變化，來制訂人才規劃，包括內部組織戰略的變化、人力資源管理政策的變化、內部員工的流動變化、外部技術條件、勞動力市場等變化；其次要科學地掌握現有員工的配置狀況、預測未來崗位的供給狀況，才能有效地保證現有人力資源使用，再進行更深層次的人力資源管理和開發；最后，招聘規劃必須在兼顧組織目標的同時，關注核心人員的個人目標。

（3）掌握科學的核心人才選拔秩序和方法。人才的選拔需掌握一些科學性和技術性，全面測評應聘者的操作能力及管理素質，并與崗位勝任力模型相對照，選拔與戰略目標相適宜的人才，同時也可利用這些方法發掘現有內部員工可提升的空間和潛力，調動員工的工作積極主動性。

3.實施崗位評估，構建戰略驅動的薪酬激勵機制

根據亞當斯的公平理論，薪酬公平的激勵性主要體現在外部公平性和內部公平性。由于分院內部現有的薪酬分配機制缺乏與企業績效管理體系的緊密聯系，難以激發員工、尤其是企業核心人才的工作主動性。因此，需要從以下幾方面推動變革：

（1）通過崗位評估，為企業內部薪酬均衡提供調節依據，實現薪酬的內部公平性原則。結合企業經營目標，在崗位分析和人員分析的基礎上明確部門職能和崗位關系，編寫崗位工作職責；其次，要有一套完善的崗位評估體系，以保證企業內部各部門、各崗位之間的薪酬分配具有較強的合理性；最后，對于相同的崗位，經評估，績效優劣表現能在薪酬分配中能得到公平體現，并為員工所接受。

（2）制定戰略導向的薪酬分配策略，有目的地向企業核心人才傾斜，達到薪酬的外部公平性目的。根據行業特點和企業的發展階段，分析企業經營戰略所需的人力資源要求，包括綜合素質、知識構架、特殊能力、人員數量等戰略性要求，制定戰略導向的薪酬策略，薪酬水平與外部市場相比需有一定的競爭力和吸引力，以吸引和留住企業的關鍵人才。同時通過一些配套措施，提供員工的培訓機會、便利的工作條件等，避免員工流失，幫助企業達成經濟效益，實現發展目標。

（3）要充分認識薪酬管理對企業發展戰略的推動作用。高效的薪酬管理體系能夠幫助企業有效地控制勞動力成本，保持成本競爭優勢；有競爭力的薪酬方案能幫助企業吸納和保留核心人才，從而使企業保持核心能力優勢；確保內部公平性的分層分類的薪酬方案能夠幫助企業有效激勵員工，從而推動企業發展戰略有效實施，贏得競爭優勢。

4.制定企業戰略發展所需的人力資源發展計劃，推動員工職業生涯發展規劃，打造學習型組織

（1）分析企業對人力資源發展的未來需求。根據企業的戰略發展目標和企業人力資源總體計劃的要求，明確企業人力資源發展的未來需求，對比人力資源發展現狀評價的結果與未來需求之間的差距。

（2）制定企業戰略發展所需的人力資源發展計劃。根據人力資源現狀和未來的差距，制定員工發展規劃，實施培訓與開發計劃，并在每項培訓結束后，對培訓的情況進行評估，并做好溝通反饋工作。在制定和實施人力資源發展計劃的時候，要充分溝通，始終堅持把企業發展建立在員工發展的基礎之上，并使此項工作成為企業留住人才的有力杠桿。

（3）制定員工職業生涯發展規劃。針對企業核心員工及新進大學生流失嚴重的情況，可考慮幫助建立員工職業生涯規劃。從而企業對人力資源能進行合理運用和開發，人際關系得到改善，績效也隨之提高；員工能較好地管理好自己的職業生涯，員工的潛質才能得到最大程度的發揮，個人得到最好的發展。

（4）打造學習型組織，在企業內部建立起完善的學習機制。通過營造組織內的學習氣氛，在企業內部建立起完善的學習機制，使企業在個人、工作團隊及整個系統三個層次上得道共同發展，形成“學習-持續改進-建立競爭優勢”的良性循環。建立學習型組織，需要打造基礎管理平臺，塑造學習的文化和氛圍，構建培訓和學習體系，構建知識共享與交換平臺，進行標桿管理，提升團隊學習技能。

通過培育有凝聚力的企業文化、構建有效的人才選拔體系、建設戰略導向的薪酬激勵機制、制定和實施人才發展計劃等方面的管理創新，從而使上海研究院的人才管理水平將得到有效提升，企業戰略規劃目標的實現和企業競爭力的提高也將成為必然結果。