調控政策對HR工作的影響

房企洗牌潮的日益逼近，無疑對其人力資源產生了直接影響，主要表現為以下方面：

第一，企業人事變動愈發頻繁。不僅是中層及以下人員，總裁、董事等高管人員離職的也越來越多。例如龍湖、SOHO中國、浙江廣廈等都發生了高管人員變動，碧桂園、金地集團甚至更換了總裁。

第二，企業創始人交權或隱退，推行兩權分離的企業越來越多。王石、任志強、馮侖、潘石屹、吳亞軍等人，有的開始淡出地產圈，有的已不再參與公司的日常經營管理工作。

第三，受業績增速減緩影響，有些地產企業開始裁員。在二手房市場，中介企業裁并、倒閉潮已經出現，待就業大軍或將出現，而未被裁員者的薪酬也幾乎處于滯漲狀態。

因此，現在的房地產人力資源狀況可謂暗流涌動。如何優化核心團隊，如何建立中高層人員的梯隊建設機制及中長期的激勵機制，是企業應盡早要做的事。

高層人事變動的真正原因

多年來，房地產企業規模及業績的快速增長在很大程度上掩蓋了它們在戰略和內部管理上的問題。當下房企要做的正是戰略轉型，苦練“內功”，即給自己“補課”。

如何補課？首先要對地產行業房企內部人力資源現象有一個更高層次的本質認識。

以近兩年來部分房企高管人員離職為例，從輿情監測情況看，迄今為止，幾乎所有的報道都把高層人事變動的原因指向了市場壓力。

誠然，這輪市場調控幾乎打亂了所有房企的發展步伐，使得融資、銷售壓力驟然增加。分析上市房企的三季報表發現，近90%的企業沒有完成預期銷售目標。另據蘭德咨詢對房企運營管理機制的了解，絕大多數企業在年初都與高管人員和各一線公司負責人簽定“年度目標責任書”，并實行季度和半年度考核。在目標幾乎無望完成的情況下，高管迫于壓力主動辭職，或者企業責令辭職，都是順理成章的事。公開的說法就是“正常的人事變動”。

但是，把高層人事變動的原因完全指向“市場壓力”，顯然過于表面化或以偏概全。此外，包括上市企業在內的大中型房地產企業，幾乎都把銷售目標下達給一線公司（城市公司或項目公司），并具體由一些公司主管領導直接負責。如果因銷售壓力而解聘相關責任人的話，要解聘的也是一線公司負責人或主管領導，而不是本部高層人員。否則，既不合情理，又與組織原則相悖。因此，最可能的原因是戰略規劃調整和理念不統一。

“被調整”是一種戰略行為

樓市調整后，許多房企正在進行戰略的轉型或調整。萬科開始介入商業地產市場，綠城開始推行代建模式，都是一線企業調整戰略的典型案例。

毫無疑問，企業發展戰略調整必然帶來人力資源戰略規劃的轉機。作為具體職能戰略和業務戰略實施的高管，“被調整”是一種戰略行為，而不是因一時一事的“壓力所致”。

大凡房企的高層管理人員，特別是總裁、董事或是元老級人物、歷史功臣，他們的存在對企業發展而言并不總是利大于弊。一方面，他們可能占位多年，已缺乏學習和奮進的激情，跟不上企業發展速度，或者倚老賣老，或者早有單干的想法，這既不利于他者的成長，也不利于企業內部競爭和激勵氛圍的營造。另一方面，董事長可能也存在領導力差、獨斷專行、剛愎自用等缺點，不被其它高管人員所認可。

以上兩方面在很多房企中存在，久而久之，董事長與其他高管之間在領導風格、理念、價值觀上的“鴻溝”會越來越大。“因個人原因辭職”是遲早的事，關鍵看時機，比如說戰略調整時。“因壓力所致”只不過是表面上的托辭或誘因罷了。

房企如何應對人事變動是一件值得思考和學習的事情，它體現的是一個企業的人力資源管理理念和能力。這從“房企HR管理的十大必知問題”（見副欄）便可洞見一二。常識也告訴我們，越復雜的事情，越要簡單化處理。

在率先實現千億銷售目標后，萬科總裁郁亮就曾說過，過去千億發展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業。在尋求企業戰略轉型的同時，做好人力資源規劃，并勇于顛覆傳統的人力資源管理思維，或許將迎來房企HR工作的新轉機。

房企HR管理的十大必知問題

問題1：HR到底有多重要？

對于房地產企業，土地、資金、產品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾？

這個問題你不能拋給人力資源服務機構和專家，因為他們肯定說“第一”。就像你沒必要問營銷機構“策劃是否重要”一樣。簡單而言，資金和人才是企業最基本的要素。房企在不同發展階段，甚至管理者在不同心情的情況下，對HR的重要性排序也未必一致。

如果一定要給各個要素排序，通常認為，資金、土地、產品、流程、企業領導人等都比人力資源（團隊）重要。僅就企業領導人的作用來說，“有什么樣的領導人就有什么樣的企業”。所以，既然人力資源可以通過招或挖“買”來，那就說明其重要性并非想象的那么大。

當然，沒有它肯定不行。“要想成為一流的企業，企業必須要有一流的團隊”，這正是對人力資源重要性的恰當描述。

問題2：HR部門的組織屬性是什么？

事實上，很多房企并沒有把HR部門放在重要位置。有的是將HR工作歸入綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務、企業文化、信息化建設等），而財務、采購、工程、營銷等都有專設部門；有的還將HR工作交由財務部經理代管。

不過，也有房企將HR部門置于一流部門的突出位置，甚至還將“人力資源部”拔高為“人力資本部”、“本體建設部”等。或許，有些領導人、HR總監或經理認為HR部門十分重要，是因為他們把HR部的部門職能放大了，例如把本屬于董事會的事都交給HR部門，所以總是沒有規劃出臺。

只要涉及人力資源的事，就認為是HR部門的事，這是極大的認識錯誤。因為企業的HR工作并不等于HR部門的工作。因此，弄清楚HR部門的組織屬性很重要。

客觀地講，房企HR部門的組織屬性定位應該包括：保障部門之一、總經理的辦事機構之一、HR規劃和制度的執行部門、承擔的是日常工作。

問題3：HR工作的目的是什么？

這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。你可以查閱相關書籍，某知名HR專家會說，企業HR工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織；某HR解決方案（工具書）“序言”說，HR工作要建立責權利對等、和諧的組織。這些觀點看似都對，實則都是對HR工作作用的描述，而不是目的。

其實，只要明確企業的運作目的就行了。如果經營企業的目的是實現價值最大化，那么，企業HR工作的目的就應該是：為實現企業價值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實現HR價值的最大化。

問題4：如何提高招聘質量？

把好招聘關是HR管理工作的基礎。在許多房企，新員工入職后半年內離職的比率都超過65%，企業總處于人員不齊整狀態。HR人士要反思是招聘方式和時機不合適還是面試和試用環節有問題，是對新入職員工缺乏教導和關懷還是起始薪資較低。

要想做好HR工作，首先需要從以下幾個方面來提高招聘質量：

把握好招聘時機。例如春節后招聘效果比平時好。

策劃好招聘方案。最好能啟動一個專項招聘計劃，例如“磐石計劃”、 “引鳳計劃”等。同時，邀請企業品牌部門參與招聘廣告的設計，以符合企業品牌宣傳要求。

要增加筆試環節。重面試、輕筆試是影響房企人才招聘質量的一個重要原因。因行業本身及其人才需求的特殊性，對應聘人員的評判尺度不易把握，因此，設置適合的筆試試題庫對提高招聘質量具有極大的實效價值。

試用人員多一些。企業試用的人數應比計劃人數多一些，做到有備無患。

重視教導和關懷。一定要指定專人給予新員工適當的教導和關懷，及時紓困，使其盡快融入企業環境，進入工作狀態。

另外，要意識到：新員工是為公司創造價值的而不是單純來就業；試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，再花更多的錢去招聘反而得不償失；而且，新員工流失會動搖老員工的心。

問題5：如何做到人崗匹配？

據驗證，讓大企業出身的成本會計擔任成本管理部經理要比工程造價出身的人更適宜，讓A型血的人做設計比B型血的人更好。

再比如，許多人認為設計專業出身的人一定要做技術工作，學營銷就一定要做營銷，學會計的一定要做會計。事實上，讓技術人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業。反之，讓營銷人員去做產品策劃，其市場化思維能彌補技術人員的慣性思維。

類似經驗還有很多，但這些不是經驗問題，而是思維問題。

問題6：培訓有好辦法嗎？

據調查，企業員工的訴求主要有兩個方面：一是較高的收入，二是能學到新知識。所以，建議房企HR人士暫且忘記“馬斯洛需求層次理論”，先滿足員工的這兩個訴求。在實際工作中，HR部門真正能做的可能也就是培訓工作。

那么，為何培訓工作又很難開展呢？

首先，HR部門錯誤地認為培訓就意味著花錢。外派培訓的確需要花錢，但實踐證明，內訓的效果遠遠好于外訓，關鍵要顛覆傳統的培訓方法。

其次，企業領導人要盡可能參加培訓活動。這既能促使講師提高培訓質量，又能以身作則帶動整個公司的學習氣氛。

第三，要有一個善學的領導班子、一支善學的團隊。在招聘時就要甄別應聘人員的學習態度和學習能力。

能否切實開展培訓工作，絕不是資金預算的問題，而是認識和能力問題。所謂能力，不是考察HR經理的培訓能力，而是檢驗HR經理的組織能力。

問題7：薪酬考核是否過于狹隘？

縝密的薪酬和績效管理制度就能真正解決激勵問題嗎？其實不然。HR管理工作不只是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不是激勵體系的全部。

近年來，當企業提出薪酬和績效管理咨詢需求時，我們不是簡單的一口答應，而是與其探討，引導他們做HR規劃與管理咨詢或是企業激勵體系咨詢。以激勵體系咨詢為例，在咨詢過程中，我們會提出企業股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系。有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業討論和選擇。

事實上，只有從戰略高度，全面構劃企業的激勵機制，才是治本之策。

之所以有些企業陷入薪酬考核陷阱中不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導有關。

問題8：你有崗位管理的概念嗎？

很多人肯定回答“有”。幾乎每個企業都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”，但這二者不等同于崗位管理。有些企業甚至把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設。并且，二者不是確定后就一成不變，而要保持適宜性的動態調整，避免出現標準或說明書與實際情況之間的“兩張皮”現象。

因此，崗位管理不僅是對崗位本身的管理，更是對崗位工作標準和績效的管理�，F提供“房地產企業標準化體系”在人力資源標準化（還有產品標準化、流程標準化等）方面所使用的“直線六步法”。

所謂“直線六步法”就是針對每個崗位，建立責權利對等的、公正透明的直線通道：

第一步，每一個崗位在入職時都要有入職條件和任職保證；

第二步，明確崗位職責和工作目標，明確每條職責對應的工作標準或工作指引，明確各項工作的績效考核標準；

第三步，明確實現目標需要哪些資源、條件和授權；

第四步，如何監督和約束；

第五步，如何讓實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤；

第六步，追溯責任和績效改進的措施分別是什么。

問題9：勵志有用嗎？

勵志專家的演講總能讓臺上激情四射，臺下熱血沸騰。某房地產公司花百萬元請到一家培訓機構，要求為其量身定制針對性的課程，并且要求該機構的首席培訓師親自擔綱。

通過講課、游戲、看電影等不同方式，三個多月的培訓把各種理念融入其中，培訓效果可謂立竿見影，員工的工作習慣也得到很大改善。但沒過多久，該公司又回到原來壓抑、平淡的氛圍。勵志培訓作用的持續性確實值得掂量。

人最容易動的是感情，最難改變的是思想。攻心很容易，改變卻很難。

問題10：HR管理有破解之道嗎？

有人說，管物、管錢，就是別管人；還有人說，管人有好感覺，但沒有好結果。這些說法未免太消極。

那么，面對這些HR管理方面的種種問題，企業有突破之道嗎？

首先，要轉變觀念。特別是轉變和提高對人、人力資源的認識，勇于否定傳統的理念、方法和工具。

其次，立刻行動起來。忘記早該忘的，做好早該做的，杜絕空談。