在這樣的情況下，戰略多元化的房企集團可能會更多依靠其他業務“過冬”，比如礦產資源、生物制藥、高科技；大型的專業化房企集團，可能會抱團過冬，比如兼并與合作；一些專業化項目型的房地產企業，日子就相對難過一些，尤其是以開發商品房為主的住宅地產企業。所以，房企的發展戰略可能會出現這樣幾種調整：一是整合產業鏈的上下游資源；二是低成本管理，像制造業一樣進行低成本管理、精細化運作；三是住宅地產向商業地產或工業地產轉型。

作為企業戰略合作伙伴，人力資源管理者應基于以上三種不同的發展戰略，相應地調整人力資源策略。

對于第一種戰略，眼下沒有大規模開發態勢的房企普遍會選擇“冬眠”，雖然有的房企積累了較多的土地儲備，但受資金和市場限制不便于現時開發。房地產企業會根據自身的經驗和發展能力，適當整合產業的上下游資源，比如以房地產為主業的企業集團將建筑工程、設計院、裝飾公司、工程裝備制造等業務通過并購的方式歸于自己麾下。人力資源管理者就要重點考慮以下四個問題：第一，整合產業鏈上下游資源帶來的企業文化沖突與融合問題；第二，集團內不同行業特點的薪酬體系的管理問題；第三，各自業務的績效管理問題；第四，專業管理團隊的建立及培養問題。

對于第二種戰略，除了對進入公司不足一年的非營銷策劃、設計、成本造價等類的職業經理人進行裁員“瘦身”外，企業還要提高效率。這種成本管理不僅是人力成本管理，更多的是要減少和降低管理消耗成本。這就要求人力資源管理者懂得房地產開發各環節的管控流程，協助企業建立管控體系和標準化的流程管理體系，堵住破口。比如在設計和招標采購環節，如果管控不好，額外消耗的成本會占總成本的百分之幾十。

目前，市場上最缺的工程造價師崗位，正顯現出各房企對招標采購及工程造價專業性管控的普遍需求。有些民企老板會任用自己的親戚、故舊擔當招標采購的關鍵職位，然而他們往往不是專業人員，老板的錢照樣會流失。

對于第三種戰略，人力資源管理者需要招聘到商業運營管理人員和物業運營管理人員。以商業地產標桿萬達為例，萬達的“城市綜合體”業態豐富，有大型購物中心、五星級酒店、寫字樓、住宅、公寓等，對商業管理人員的需求很大。一些商業地產企業人力資源管理者大量的時間和精力是用于招聘，經常在上海、杭州等地頻繁穿梭，但并不那么容易找到商業資源管理人員（如品牌招商人員）、商業運營管理人員（如商場總經理、商業物業管理人員）。有些集團人力資源管理者則以通過獵頭挖到香港商業地產從業人員為自豪，但對一般的商業地產企業而言，這種運氣少有。

無論是何種戰略，現在正是房地產企業練內功、夯實管理基礎的時機。以往在市場好的情況下，房企大都去做開發、賣房子，顧不上管理。當下，人力資源管理者應協助老板們重新審視一下企業的管理體系。

第一，梳理企業的文化、戰略。發展戰略無論是積極型還是防守型，都要讓管理層心中有數。

第二，梳理企業的管控體系，優化流程管理體系，檢視績效管理體系，并且，盤點分析人力資源的數量、質量、結構三方面有沒有問題，對人才進行分類。

第三，注重培訓的成本管理。根據分類建立培訓體系，內訓師培養要與外請講師結合。

必要時，房地產企業也可以請管理咨詢公司來協助梳理管理體系，包括組織管控體系、薪酬績效、任職資格與勝任素質體系、培訓體系建設等。

此外，人力資源管理者還應培養兩個方面的能力：一是吸收借鑒，二是知識管理。吸收借鑒是要保持對外部環境和地產行業變化的高度敏感，通過研究和學習標桿，借鑒各種有益經驗，以避免企業“摸著石頭過河”。知識管理就是將企業經營管理歷史過程中的成功經驗和失敗教訓沉淀下來，提升組織資本的價值，通過項目的縱向和橫向應用，比如產品類型、成本數據、工程管理標準、客戶投訴處理案例、人力資源配置標準等，從管理的角度節省成本，提升管理效益。