BPU”（Business" data-scaytid="7">人力部門的效用受到質疑，這已經不是第一次了。過去幾十年里，各種報章雜志都曾聲言，人力資源基本上屬于行政部門，沒有多少戰略價值。還有的文章進一步聲稱，人力部門的人員由于缺乏業務知識，經常與其他部門發生沖突。一個實例是，幾年前我采訪過的一位CEO把人力資源部叫做“BPU”（Business Prevention Unit，業務妨礙部）。他抱怨說他手下的人力主管擅于發現不應該做什么，卻不知道為了讓公司有更多盈利應該做些什么。

人力資源重整

幾個因素的共同作用，使得人力資源部門有機會成為對公司業績真正有力的貢獻方。為保持競爭力，各公司日益依賴于業務靈活性以及員工管理的創新性，而此處正是人力資源部門能夠發揮專長的領域。了解經營策略而且能夠運用人才數據提升運營效率的人力資源專才在市場上是很受歡迎的。但為了使其真正發揮作用，人力資源部門的組織結構和管理方式都必須進行重整。

吸引頂級人才

人力資源部需要招募和培養與市場、財務等其他部門人員具有同等業務能力的人才。因此，其薪酬也應該與財務部和市場部相當（而不是目前這樣較低的薪酬）。

人力資源管理人才的職業發展路徑相對較窄；他們僅在部門內部升遷，通常專精于以下領域：薪資、福利、培訓及個人發展。有才干的人力資源人員一般不會轉換到其他部門，也極少有人會成為總經理或CEO.

公司結構再思考

在當前典型的公司環境中，人力資源部花費大量時間從事行政性活動，輔助各級管理人員完成人事管理工作。此類工作任務繁重，因此幾乎總是優先于戰略開發、分析人才對公司業績的影響等其他工作。

信息技術的應用日漸深入，稍微減少了人力資源管理所需的時間，但對于人力資源管理在經營戰略中扮演的角色則影響不大；為了讓人力部門發揮更具戰略意義的作用，就需要改變目前的公司治理結構。

人力資源部門應該被拆分為兩個部分：一個處理行政事務，提供支持性服務；另一個負責戰略性人才管理、機構設計以及組織效能的可持續發展。第二個部分應由一名直接向CEO 匯報的“首席組織效能官”（chief organizational effectiveness officer）領導。

只有在治理結構中被置于直面經營戰略問題的地位時，人力資源部門才能發揮關鍵作用。幾十年以前的人力資源管理方法已不再適用于今天的情況，變革正當時。