當今，超大型企業所面對的復雜性前所未有，企業的戰略舉措和協作努力在這種復雜性面前顯得蒼白無力。那么如何化解復雜性帶來的危機與挑戰，如何通過戰略轉型、組織結構調整、文化培育等一系列手段在集團穩步發展的同時提高集團的活力，化解官僚化給企業帶來的危機呢？解決這個問題有兩個思路。

向矩陣式管理轉變

從金字塔型管理模式轉變為矩陣式管理，企業必然經歷從僵化到優化再到固化的過程。要完成的任務越復雜，目標挑戰性越強，則對組織的協調性要求就越高。

到今天為止，很多人都沒有進行過這樣一個思考，一個組織從直線職能制、從金字塔型的運作轉變到矩陣式管理，事實上整個組織的素質要進行很大的一個調整。傳統組織內沒有任何一個員工同時收到兩個或多個相悖的命令的時候，還讓他個人又必須把它統一在一起，而這恰恰是矩陣式管理對員工素質最大的挑戰。直線職能制里面根本沒鍛煉過這樣的員工，如果一個直線職能制的企業金字塔型組織的企業轉型做矩陣式管理，一定會交很多學費，TCL的轉型就是最好的例證。

今天中國大多數企業集團都是直線職能制金字塔型的，當它沖向全球的時候，發現金字塔型管理這種中央集權的直線式的職能絕對不適合全球化運作，所以它必須痛苦地轉型，轉變成矩陣式管理。但是這兩者之間的鴻溝非常的巨大，以至于大多數中國企業集團恐怕在短時間里是絕對轉不過來，為此要付出血的代價，非常慘痛。也因此這種能力的培養一定是應該超前的，從現在就開始補給。凡是有志于全球化的大央企、大國企、大民企在今天揚揚自得地談著全球化的時候，如果沒有對矩陣式管理做任何思考和提前布局，筆者會感覺到非常的焦慮和擔憂。

績效管理的準確度大嗎？它能不能給作出了貢獻的人給予一個較好的評價？給所有的人一個非常準確的評價，讓大家在急速的戰爭當中，既感到汪洋大海中個人是一顆小草，又同時感覺受到組織上的關注。" data-scaytid="11">組織能夠把這么多事情協調在一起嗎？它的績效管理的準確度大嗎？它能不能給作出了貢獻的人給予一個較好的評價？給所有的人一個非常準確的評價，讓大家在急速的戰爭當中，既感到汪洋大海中個人是一顆小草，又同時感覺受到組織上的關注。

花旗集團通過龐大的收購戰爭最終成為了全品類的一個金融控股集團。桑迪-威爾為了推動花旗的發展，在花旗層面上搞了四種委員會：一種是議會形式和論壇形式的委員會，把各種聲音拿到論壇上面來，大家一起傳達各種聲音，做溝通但是不做決策；第二種是決策型的委員會，對很多重大的問題從下面各個子集團里面帶上來很多代表，社會上有很多專家做決策；還有一種是以桑迪？威爾為核心的推動執行的執行委員會。有了這么多的委員會以后繼而帶出來的一個概念，就是你形成了決策，你要推動它來執行，那么你執行過程當中，因為你的下面的很多子集團是全球化的、跨地域的，要受到各地的金融監管部門的監管。但是它們之間又要有業務聯系和分享，怎么辦？桑迪？威爾進一步在執行委員會下面掛了70多個細分的專業委員會，比如說投資銀行委員會，就是促進投資銀行業務在各國監管之下，但能夠有效地繞過監管，符合監管控制風險，能夠把業務全球化地運作好。這種能力不是一般人所能擁有，也不是一般設計所能擁有，組織協調里面的煩瑣程度，事實上是非常難以想象的。

海爾總裁楊綿綿說過一句話：人人都說海爾的核心就是創新文化，但是如何讓創新落地。海爾的成功就在于堅持文化，堅持了20年。為什么海爾的管理模式搬不走？因為這種管理模式枯燥、辛苦。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到，這也是海爾的文化。我縱觀海爾的發展過程，海爾在一段時間里出現了瓶頸。它的制造系統、營銷系統、行政系統之間有很多事情擺不平，出現了很多新的問題。正所謂老革命遇到新問題，很多新問題對海爾直接帶來一個挑戰是海爾必須做組織再造，流程再造，把這樣一些新出現的事情涵蓋在海爾里面。但是張瑞敏當時考慮到海爾正在高速前進，如果把整個組織打散了做流程再造的話，實在太可怕了。張瑞敏就想出了一個概念，在體外來解決這個問題，成立了一個事實上是協調機構的一個大的推進本部概念。所有衍生出來的額外的事情，新的事情全部推進本部，把這個工作擔起來向前推動。事實上這個做法既給了海爾一個非常大的喘息之機，讓它從容不迫地完成這次調整，又給了海爾一個新的發動機，使得海爾可以思考在組織高速地在高速公路上奔馳的時候，居然還可以換發動機，還可以做調整。傳統上認為，一個組織如果做了一個非常大的戰略轉型，勢必要把組織拋開來重新做一個調整，或者說把整個組織做一個調整。海爾證明了可以局部做一些劇烈的調整，剩下的還可以穿新鞋走老路，仍然能夠用一新一舊兩個混合體完成一個復雜的戰略。

培養咨詢型員工

培養咨詢型員工，充分授權，委以重任，人盡其長。公司實行平臺化運作模式，為咨詢型員工提供各種平臺化的支持與輔助。

咨詢型員工是知識型員工的進化版，也被稱為專家型員工。與那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的知識型員工相比，咨詢型員工具有更強的駕馭能力，也更加追求自主性、個體化、多樣化和創新精神。美軍在阿富汗的作戰前線就派遣了很多專家型的小組，3人一組，包括1名信息情報專家，1名火力炸彈專家和1名戰斗專家，這個3人小組甚至可以抵得上傳統部隊一個連，他們的精確作戰能力令人吃驚！

同樣，在企業里也可以培養咨詢型員工，重用咨詢型員工，對他們充分授權，委以重任，人盡其長。丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。企業一方面要根據任務要求進行充分授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為咨詢型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持的平臺，保證其創新活動的順利進行。華為與中興通訊[18.89 1.12% 股吧 研報]兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5%，遠低于同類高新技術企業 20%—50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。