一個是制度的變化，從高度計劃經濟到商品經濟到市場經濟，第二是生產方式的變化，從中國制造、中國仿造到中國創造。第三從企業經營來講，從國內發展到國際，現在發展到全球，剛才幾個院長都他到人力問題，對企業的成本和用人的問題，要培養全球視野的領導者的問題。實際上我想，從幾個方面來講，一個方面用人，跨國公司用人是四種方法，一個是種族中心主義，第二是當地中心主義，第三是地區中心主義，還有一種是全球中心主義。從跨國公司的發展也好，從中國企業發展也好，大部分到海外投資是我們派人去，主要的崗位都是派人去，高速投資以后用當地的情況，之后是地區搞分部搞總部，總部里人員調動，現在發展到全球。索尼公司2005年用外國人到公司當董事長的還沒有，索尼公司請美國人來做，美國的公司請印度來做首席執行官，我們的銀行行長請美國人來做，打破了國界，無論是哪個國家的，只要有能力我們就聘你。我們看影響，從中國企業的國際化程度也好，聯想也好，華為也好，這是國際化程度比較高的。他們的高層，管理團隊，十幾個人，其中只有三個中國人。董事會成員大多數都是外國人，所有的跨國公司大多數董事都是外國人，真正本國人很少。

我們從用人的角度來講，特別是民營企業，培養兒子孫子不是不可以，但是關鍵問題將來這個企業是怎么走向，是全球化、地區化還是國際化。首先從用人的角度來講，要有全球化的視野，如果沒有全球化的視野是不行的。管理學大師德魯克說，管理有兩種視野。一種是全球視野的經理人，還有一種是下崗的經理人。用人的角度來講有全球視野，還有是人的培養。我們國家的投入是不夠的，我們國家的財政收入這么多，沒有超過4%的教育投入，為什么讓企業來投錢？企業投是另外一回事，國家也應該投。企業培養員工是另外一回事，GE每年十億的培訓費用，世界五百強的企業中，其中三個CEO是從GE出來的，我們的企業不單單是能夠生產出優質的產品和提供優質的服務，能不能培養一大批的優質的團隊，從這個角度來講，從每年GE也好，埃莫森電器也好，現在在中國已經13家工廠，運營中心已經10家，大部分都是生產營銷而現在轉向研發和人力資源的重視，從這個角度來講，對我們的企業對我們管理團隊要加強培訓。另外作為中國的企業家也好職業經理人也好，要學會生活。為什么很多優秀的企業家都是英年早逝，說很好說，但是做到很難。工作是為了生活，生活不僅僅是為了工作。我曾經寫過一篇文章，全社會要關注知識分子和企業家的