在對員工的投資上，人不能夠成為“財”，也就是“人財”機制是不是成立，責任也不完全由管理者承擔，道理很簡單，員工如果不懂回報，就是想當天和尚撞一天鐘，不思進取，這樣的環境下，任何對員工的投資都注定難以有效，我想，這也是很多企業不愿意投資員工，不愿意把企業的發展建立在員工成長基礎之上的原因。

　　所以，豐田管理需要一種文化，一種讓員工“自覺”的文化，當他們感受到企業對他們成長的培養與關懷時，應當產生強大的動力去回報企業，如果做不到，就會感到“恥辱”。人財機制背后的這種文化機制，就是“人德機制”

　　有一個傳言是這樣說的，據說，一家中國公司，請了一個豐田專家到公司，幫助公司實施豐田式精益管理。這位專家到這家公司呆了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，說了兩句話：

　　第一句話：看你們的工資這么低，覺得真不值得為這樣的公司與老板工作。

　　第二句話是：看了你們這樣工作，覺得你們真不應當有飯吃。

　　當我在網上看到這樣一番話的時候，心理自然感覺有些不舒服。但想想平時我們看某些國有企業的員工，甚至某些公務員不也是這樣嗎？看他們的工資的確很低，但看其勞動的態度與貢獻，覺得不拿錢都是在浪費資源。

　　在豐田，“人德”這句話的意思，有點類似于中國人所說的，產品即人品。說句實話，我過去是比較反對這種說法的，把產品等于人品，這實際上為企業家搞“家長制”提供了土壤。什么是人品？不同的人有不同的理解，管理者完全可以把自己的喜好，利用自己在企業的強勢地位，強行把自己的喜好當成人品的標準，從而實現“唯為獨尊”的獨裁文化。

　　但豐田的“人德”這句話，卻又不完全等同于“產品即人品”。產品即人品，在中國相當一部分民營或國有企業的集權體系下，更多的是幫助管理者的權力道德化，把管理者的權力或意愿道德化，從而成為某些“企業家暴政”的幫兇。但在日本豐田這種分權式或平民式的管理體系下（這一部分，我們后面會有理多論述），“人德”這個詞卻是幫助員工在為客戶服務的時候獲得道德感。

　　就是說， “人德”這個詞在豐田，是把產品的質量觀或客戶價值，轉化為“個人道德”的一個詞。這個詞的創立，目的是讓員工從工作中獲得的，不僅是工資，是去養家糊口，更重要的是，“人德”可以幫助員工從工作中獲得道義上的滿足，讓他們感到自己有尊嚴，是一個受社會尊重的人！

　　現在，這樣我們開始更深入地進入到豐田管理模式的核心了。豐田的核心是一個字：“人”，是人在制造產品，任何對產品缺陷的麻木，都說明的是不懂對培育自己的人“感恩”，同時也是對使用這些產品的人的傷害，這是一種很不道德的行為，是一種嚴重缺乏“人德”的表現。

　　在日本，我碰到一位豐田出來的專家，現在他是一位獨立咨詢師，在全球幫助不同的企業實施豐田精益體系，當我問到他在中國實施豐田體系的感受時，他說了兩點：第一，中國企業的領導者們喜歡表面的東西，不深入一線去了解問題，不愿意了解客戶、了解員工，豐田管理者喜歡在一線，他們覺得一線才是管理的重點，因為所有的優質產品都是優秀的員工制造出來的，管理者不服務一線，不到一線，那就完全可能紙上談兵。第二，中國的相當一部分員工普遍抱著一種“差不多”的精神，而缺乏精益求精的“人德”，他們往往覺得只要產品差不多，那怕有些質量問題，但不影響使用，就一樣可以出廠。如果客戶投訴，他們也會覺得是客戶太挑剔，因為似乎不是大毛病。但在豐田的文化中，只要是車發現有問題，就不會讓出廠，那怕這些問題不影響使用，也不允許出廠，因為員工覺得，讓一輛有問題的車出去，會讓他們自己感到“人德”的喪失。