一家大型企業管組織發展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內，公司將要面臨沒有領導人才的窘境，情況已經嚴重到公司目前甚至都沒有足夠的領導人才來發展業務。

　　同時，負責招聘的主管想知道為什么公司高層會為了應對金融危機而凍結招聘計劃。她明白公司此時確實要控制勞動力成本，但是她也發現，在這么一個低迷的市場里很有可能可以招募到頂尖人才。當然，更首要的任務是要按照生產線主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。

　　還有，一業務線的主管警告說，找不到工程人才將會嚴重影響企業開辟新的市場，這對公司來說絕不是個好消息。

　　如果你對這些情景感到很熟悉，這說明你并沒有在“孤軍奮戰”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關注人才的輸入與輸出問題。

　　人才問題總是讓企業頭疼，這個“麻煩”甚至還是“與時俱進”的：人才數據日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動日益加劇，員工離職率要么太高，要么太低。許多企業都很困惑，不知道下一步該怎么走。

　　領先企業斷然不愿放棄業務發展的機會，因此趕緊采取了行動，他們認清了現今和未來對人才的需求，并且做出了非常細致的規劃。該規劃與企業的整體業務發展戰略相契合，扎根于真實數據，并且能夠比較準確地反映全球可用勞動力的現狀。

　　戰略規劃方為上策

　　管理在全球范圍內流動的人才不是一件容易的事情，所以企業需要采用一種更具戰略意義的人力規劃辦法。

　　戰略人力規劃流程是指在當前業務戰略要求的水平下，認準當下需求，預計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰略人力規劃將長期戰略人才規劃和短期人力數量規劃結合在了一起。有不少企業都是先從規劃后者開始，這種規劃方式被稱為“人力規劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。

　　然而，戰略人力規劃遠不僅是處理眼前的人才需求，而是著眼于長期的人才需求，這些人將處于企業關鍵位置，且能支持組織的整體業務戰略運行。這些人對企業的意義非同小可。這里面還涉及了對未來人才需求的預測，對內部、外部人才供應的評估，對可能影響到人力供需的各種因素進行檢查。這里的關鍵在于，戰略人力規劃是幫助企業決定于何時何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業核心位置的人才。

　　很少有企業會否認戰略人力規劃的重要性。然而對大部分企業來說，這項規劃仍還處于“籌劃中”的階段。根據翰威特咨詢公司近期的調查，25%的企業表示他們根本沒有開始對人力進行規劃。在那些已經開始規劃的企業中，在外部人才供給規劃上，79%表示只進行了零星分析，要么就根本沒有分析。不多于33%的企業在相當程度上或較大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企業進行了預測性的分析。這些數字是發人深省的。

　　從根本上來說，人力規劃是否有效對企業盈虧會有很大的影響。企業的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見的后果有生產率下降、新產品上市延誤、質量監管不能、業務發展遭遇瓶頸、新市場開發困難、人才浪費、領導才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業領導者愿意看到的。

　　密切關注六大步驟

　　戰略人力規劃是一個復雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業都要考慮到自己獨有的那些問題。所有的企業都應該從關注以下這六個關鍵步驟開始：

　　第一步：業務戰略和情景模擬：企業不僅要關注所需的人才，也要關注影響這個因素的經濟、商業和整個人才市場的情況。

　　第二步：需求分析：企業需要打造一個框架，內含所需人才的數量、質量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業務發展的目標。

　　第三步：內部供應分析：規劃人數和成本，比對過去的員工數據，來辨清一些與之相關的關鍵性問題（例如角色、能力、定位、職業發展程度等等）。

　　第四步：空缺分析：認清現今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經濟、商業和人才市場的狀況。

　　第五步：人才市場分析：研究現今的人才市場、人才數據、人才能力，并根據不同地理位置分析外部人才供應的可獲得性、質量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。

　　第六步：人才規劃：企業需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環節的所有細節，包括吸引人才，面試，衡量其表現，培養，接任，保留，跳槽等。這一策略還應該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。

　　預測性的人力分析流程采取了先進的數據方法，來預計人員變動和其他風險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個步驟。這些分析法不僅能幫助雇主掌握會對人才空缺產生影響的各種因素，也就一些可供替換的解決方案（如處理擴大規模、收購、租借、外包時遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退或在崗培訓時遇到的人才過剩）提供了客觀指導。所以它們理應得到各企業主的歡迎。

　　取人之長補己之短

　　有遠見的企業都明白戰略人力規劃的重要性，也在其中投入了足夠的時間和資源。現在，許多領先企業都已經有所行動了。

　　與業務計劃聯系在一起。領先企業努力將戰略人力規劃與企業的業務計劃聯系在一起。因此，戰略人力規劃能得到高管層的支持，與組織的整體業務計劃相契合。它不僅為企業解決組織層面上的人才問題，也為各個部門解決人才問題。

　　從供應鏈的角度思考人才的管理。領先企業正將供應鏈的概念應用于人才管理中，以便對那些“最合時宜”的人才進行更高效的管理。

　　關注眼前，更要著眼未來，多預測、多模擬。領先企業正往這個“交叉分析”的人才數據庫中加入許多高級預測分析和情景模擬的成份，來中和人力規劃自身的不確定因素。人力供需預測會因經濟、商業和人才市場的情況有很大的波動，基于這點，他們測試了這些模擬情景可能帶來的影響，做到了未雨綢繆。

　　設計一個“好看又中用”的可復制的流程。領先企業意識到戰略人力規劃是一個不斷發展的過程。他們既考慮了短期的，也考慮了長期的需求。他們利用了數據、方法和相應的技術支持，打造了一個可持續可復制的流程。

　　采用先進技術。領先企業會用技術來將人才和業務成果聯系在一起，對人才空缺進行自下而上、自上而下的透徹分析；控制模擬測試；分析現在和未來的人力資源可獲得性；提供內置評測工具，讓人力規劃得以實現“永葆活力”。

　　著眼實際。在考慮如何才能最好地填補關鍵位置的人才空缺時，企業難免要做出選擇。領先企業會根據客觀標準來處理這個問題。為了實施穩健的人力規劃，他們也會對人才管理措施做出有針對性的、實事求是的改變。

　　“終極目標”近在眼前

　　說回到本文前面提及的那個“生命中的一天”的情景，構想一下，如果實施了戰略人力規劃的話，結果必定會有所不同的。

　　管組織發展的副總裁早已預計到領導人才的空缺，于是與其他人一起評估哪位員工現在已具備擔任領導職位的能力，或者是值得培養。

　　他們還一起評估外部人才市場里那些掌握了必需的關鍵技能的人才的可獲得性以及相應的成本，并且，他們評估了一些實用的人才管理干預手段，以期培養更多的領導人才以填補企業未來的空缺。

　　負責招聘的主管在高層的支持下，進行了規劃，決定聘請一定數目的經驗豐富的工程師。她利用了這個低迷的市場，既聘請到了人才，又為企業節約了費用，而不是對這個全面的招聘凍結危機不管不顧。

　　看到負責招聘的主管花最少的錢招到了人才，幫助企業打開了新的目標市場，那位業務線主管便開始全神貫注于發展新的業務上了。這個時候，他就完全沒有后顧之憂了。

　　戰略人力才規劃的“終極目標”是非常顯而易見的：填補關鍵人才的空缺，保證在企業里，在合適的位置上，在合適的時間里，有合適的人各司其職。在這個競爭越發激烈、全球化程度越來越高、越來越多元化的人力市場里，企業在人才需求方面的規劃以及其表現，必定是決定其成功或者失敗的重要因素。