如何建立能力果效？彼得-德魯克發明的一個做法就是強調目標管理，要建立良好的目標管理制度，這是非常重要的。目標管理制度要求讓每個員工都設立目標，因為讓員工設立目標是讓員工自我達成，去建立相互的信任感。而每一個目標都要比上一個目標難一些，才能不斷提升員工的能力，但也不能難很多，因為萬一他失敗了，你去責備他，信任感就被破壞了。

　　對于團隊也是一樣，團隊要設立目標，每次也要增加一些，然后每個團隊要有一個精英，能夠帶領團隊去實現目標。伴隨著一次一次的勝利，團隊的信心就會越來越強，你信任他們，他們也信任你。

　　另外，團隊和團隊之間要避免形成針插不進、水潑不進的小封閉圈子，所以團隊之間要建立連接，你的圈進我的人，我的圈子進你的人。然后部門之間要有必要的輪調，而且要鼓勵這些調來調去的人，在團隊與團隊之間做“橋”的人，在部門與部門之間做“橋”的人，要擔負起“橋”的責任來，就會避免團隊與團隊之間或者部門之間的不透明、不公開。

　　互惠制度

　　對于個人而言，互惠就包含了工具性交換，即多少錢買多少貨，多少錢換多少錢的東西。但是，在一個公司之內，你如何去建立互惠制度？最常見的做法就是讓員工變股東，分紅、分股票給你，保障你的工作成果能夠得到一定的互惠。

　　情感性交換是“兄弟之間”的交換，大家是交換感情的，工具性交換就是要追求公平，這都是私人關系的。但在整個組織層面，就要建立一些制度，例如考核制度、分紅制度，然后，還要建立一些制度和規范，讓大家認為考核、分紅是公平的。因此，這就回到之前所講的，如果你不能建立一個公司規范，建立大家共同認可的價值，你就很難定出讓大家心服口服的獎懲標準。

　　如何對每個員工進行評價？西方企業通常會主張，除了客觀評鑒，還要進行主觀評鑒。客觀評鑒比較好理解，主要就是業績，你的業績是多少，獲得了多少利潤，有沒有開拓新的渠道，等等。對于主觀評鑒，最簡單的就是打考績。在比重上，客觀評鑒和主觀評鑒各占一半。而大部分中國企業剛好倒過來，很少有客觀評鑒，主要靠“主官”打考績，權力就集中在上司手上，大家就來拍上司的馬屁，這是一個大問題。

　　在主觀評鑒上，我還是主張用360度評估：上司打考績，同事說你是不是一個可信賴的、樂于助人的、有公平行為的、像兄弟一樣的伙伴，還是你總是為了自己的業績挖別人墻角，只管自己的團隊，踩著別的團隊往上爬。另外，就是顧客滿意度，調查你服務過的顧客的滿意程度。所以說，主觀評鑒很不好做。

　　我曾經去看過臺灣的GE公司，那是很少敢把這一套制度（360度評估）帶到中國世界的公司。他們進行一次360度評估，會歷時三個月，而且是外面的企管顧問公司來幫他們做評鑒，只把評鑒成果報給人力資源部，人力資源部再按照評鑒成果一一做輔導，告訴你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下屬怎么看你，你的客戶怎么看你，你有哪些缺點，需要怎么去改進，等等。這是一個很繁雜的事情，因此會耗費比較長的時間。例如，在同儕評鑒上，你可以先寫排除名單，你想排除誰。然后再來填推薦名單，你想推薦誰來評鑒你。之后，會抽取幾個人對你進行評鑒，不見得在推薦名單和排除名單內。通常情況，排除名單多半就排除了，但是推薦名單可能會挑幾個，另外再認真挑幾個不在推薦名單內的人。

　　很多企業沒有敢引進360度評估，就是因為在這個過程中，第一難的是下面評上面（下屬評鑒上司），第二難的是兩邊互評（同儕評鑒）。

　　對于大部分中國企業，最難做的就是下屬評鑒上司，真正要想指望每一個領導都像諸葛亮一樣，把人家罰了，人家還心服口服，太難了。兩邊互評的危險，就是害怕兩邊分圈子，也就是派系——每個人都會盡量想辦法，通過各種手段，讓對我進行同儕評鑒的，都是和我同一個派系的。目前，運用社會網的計算技術可以找出派系，排除這些人。當然，在實際操作的過程中，還有很多問題需要解決，不單單是技術的問題。

　　總之，建立良好的互惠制度，同時，有評價制度作為輔助，就可以幫助企業建立更強的信任感，避免員工為了績效挖墻腳，互相踩、互相打。

　　企業內信任關系的基石是企業愿景、文化與規范，而這些的前提是個人的修煉，尤其是領導人的“誠”。制度也是必需的，鼓勵信任關系的制度可以輔助企業愿景、文化與規范，相輔相成，才能創造出“自組織”的管理環境。