管理工作能否圓滿完成，關鍵因素在于人。正如毛澤東指出：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。”唐太宗說：“為政之要，惟在得人。用非其才，必難致治。”曾國藩也認為：“成大事者，以多得助手為第一要義”“人存而后政舉”“將欲維持成法，所須引用正人”。 而領導者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。領導者的存在價值不在于親自沖鋒陷陣，而在于調兵遣將、運籌帷幄，匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能。古往今來，無數卓有成效的領導者深諳此道，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領導者，最重要的工作不是制訂目標，不是不停地修改規章制度，而是 “用人”。做不好這一工作，所有的目標和設想都將是海市蜃樓。

在現實生活中，我們的領導在用人方面存在著以下幾大心理誤區：

一、首因效應誤區

首因效應是指第一印象左右了對一個人的整體評價，而對以后的表現、以后的變化往往視而不見。首因效應的弊端是多方面的。一是容易導致先入為主的思維定勢。二是容易導致以貌取人的膚淺認識。三是容易導致以偏概全的經驗主義。領導者過分地依靠過去的經驗去發現人才，聽不進別人的意見，接受不了新生事物，那些富有個性的、富有時代感的創新型人才很難被選中。四是容易導致一成不變的僵化思想。認為原來好的，現在一定就好，原來差的現在一定就差，原來犯過錯誤的今后萬萬不可重用。只看一時一事，看不到人才的變化。

二、暈輪效應誤區

暈輪效應指的是人們對人的認知和判斷往往先從局部出發，然后被擴散為整體印象。通俗地說，就是“一俊百勘、”一丑百丑“。暈輪效應最大的弊端是一葉障目、以點帶面。僅僅根據物件的個別特征，就對物件的本質或全部特征下結論，甚至從喜愛或討厭一個人泛化到喜愛或討厭一切與他有關的事物，結論往往是片面的。比如，有的領導對屬下的生活習慣、工作之余的衣著打扮不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理。

三、月光效應誤區

月亮本身并不會發光，但卻可以借助太陽而發出皎潔迷人的光輝。在領導工作中也有類似的現象。比如有的領導者一聽說某人是名門出身、名校畢業、名師指導、名人推薦，立刻就對他刮目相看，覺得這樣的人肯定錯不了，于是身價倍增，很可能立即得到重用。其實此人很可能能力平平，只是借助于名門、名校、名師、名人這些發光體照亮了自己，抬高了自己的身價。

四、刻板效應誤區

刻板效應指的是還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價，這是我們認識他人時經常出現的現象�？贪逍�應的表現多種多樣。比如，有的領導者認為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經驗豐富、保守、穩重。此外，還有地域上的刻板印象，極有可能把真正的人才排除在外。

五、投射效應誤區

投射效應是一種把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并強加于人的一種認知障礙。具體表現為以自己的好惡為標準來識別和評價人，自己認定某個人是人才，別人也一定會有相同的評價。投射效應還經常表現為對自己喜歡的人或事物越看越喜歡，越看優點越多；對自己不喜歡的人或事越看越討厭，越看缺點越多。在選人用人時，自然傾向于選擇那些與自己脾性、風格相近的人。領導者依靠這種投射效應選擇的人，導致的直接后果是相似性太多，差異性不夠。使得團隊由于太多的相似性而在研究問題、決策時聽不到不同的觀點和意見，往往會做出錯誤的決斷，影響長遠發展。

凡此種種，都是違背了科學合理的用人原則，最終導致人才的流失與事業的失敗。而要走出這些誤區，我們應從以下兩方面著手：一是不斷提高與完善領導者的自身素質，如通過自我學習或組織培訓，提高其道德修養，端正其思想認識，規范其領導行為等；二是將人才使用原則逐漸制度化，以減少領導用人的主觀隨意性。

領導者對人才的選拔和使用是否得當，直接關系到領導事業的興衰成敗。“得人才者得天下，失人才者失天下。”

領導者怎樣用人？

領導者應具備的用人觀

俗話說，人一上百，形形色色。社會上有各種各樣的人，個性、能力千差萬別，有的人胸襟廣闊，有的人心地狹�。挥械娜颂幨缕胶�，有的人個性急躁；有的人富于理性，有的人感情用事……正所謂千人千面，千人千心，如果用人不當，把工作交給不負責任或能力不夠的人去做，必然是成事不足，敗事有余。若是把好人當成壞人，或是把壞人當成好人，還會給事業帶來不小的損失。領導之所以成為領導，就是要在這紛繁復雜的人群中找對人，用對人。那么作為領導應秉承什么樣的用人觀呢？筆者將從如何選人、如何用人、如何留住人三個維度具體論述：

制度選人

筆者認為最好的用人導向是制度導向，因為人都有多面性，人的本質都具有隱蔽性，僅憑外表、舉止、行為，很難準確判斷一個人的能力，往往會出現看錯人的情況。領導依靠個人的觀察來選人難免會出錯，就是識人用人的典范諸葛亮當初也用錯了馬謖以致失街亭飲恨而回，六出祁山終無所獲。而相較之下制度選人能在很大程度上保證選人的質量。不可否認，我國古代用人的優秀思想層出不窮，但他們都沒有擺脫“人治”式的用人思想。領導在用人中，不可避免的會以他自身的情感、偏好、親疏關系和利益關系，或者被任用者的家庭背景、身份定位和政治關系，作為任用的基本原則。“屈賈誼于長沙非無圣主”，這不僅是漢文帝一人的失職，更是我們一直以來以領導者為主的方式選人的悲劇。

生活中我們往往容易犯以偏蓋全的錯誤，認為活潑好動的人一定辦事毛躁，性格內向的人一定心有城府。其實，這些都是定式思維，很容易看錯人，以此選人大多會把真正的人才排除在外。只有確立諸如德、能、勤、績、廉一系列的客觀考核標準，才能對人才有一個相對全面的認識，減少偏見的產生。制度選人并不排斥領導者的自身眼光，但領導的任命可以改為責任推薦，這樣就可以相對保證制度與人情的統一。

英雄不問出處

《孟子。告子下》中有句中國人熟知的名言：“舜發于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。”孟子使用了六位名人的成功事例來證明經歷挫折和磨難對于一個人的成長進步是具有重要意義的。這些卑賤者之所以能夠登上高位，發揮才能，一個重要原因是領導求賢若渴，對英雄不問出處。領導者沒有根據親疏遠近、地位高低來用人，而是根據他們的才能，只要是才能卓著、能力超群的就予以破格提拔任用，這不能不說是用人之中的一直存在的重出身重門第的一種突破。英雄們往往經歷過較常人所不能受的磨難，甚至一長段時期內處于人生的低谷，“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”，最終經過一番砥礪之。

“增益其所不能”。這就需要領導人在面對這些風塵仆仆遠道而來投奔的準英雄們時，不以他們之前的困頓失意而小看，用發展的眼光看待，讓英雄有用武之地。

善于容才

1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險， 犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”人各有長處， 在用人中， 領導者要敢于使用能力比自己強的人， 取人之長， 補己之短， 相互促進。毛澤東曾贊揚漢高祖劉邦“豁達大度，人諫如流”。劉邦之所以能取得天下， 主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下。劉邦自己就說：“夫運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。 鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。劉邦雖然文不如蕭何，武不如韓信，但他善用手下人才所長，量才任能，是容人之長的典范。

2.容才之過。“人非圣賢， 孰能無過”， 歷史上凡是有所作為的偉人， 多數都能容人之過。戰國時秦穆公用敗軍之將， 楚莊王赦盜馬之臣絕纓， 都屬容人之過的典例。“金無足赤， 人無完人”， 這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足， 不能求全責備。很欣賞共產黨用人原則中一條“懲前毖后，治病救人”。懲前毖后只是手段，治病救人才是目的，只是這樣優秀的指導思想如今只剩下了懲前毖后，少了治病救人的胸襟。

3.容才之仇。我國古語有云：內舉不避親，外舉不避仇。內舉不避親，在中國傳統政治中似乎不成問題，因為親屬關系規避的很少，相反，因為親緣關系濫用職權、任人唯親的卻很多。而外舉不避仇，實行起來有些困難。這就要求領導者要有雅量，能夠不計前嫌。齊桓公不報管仲一箭之仇， 任用管仲為大夫， 管理國政而成霸業； 魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民， 后來李世民當了皇帝， 不僅不計前嫌， 還重用魏征。諸如此類的典故還有很多。領導者能夠真正惜才、愛才、重用人才，才能沖破樊籠，做到任人唯賢。而在這點上，說來容易做來難，這需要博大的胸懷，需要坦蕩的胸襟。

因才施用

領導應該知人善任，用人所長，因才施用，使不同的人才各盡其能。但是現實中我們不難發現，學術成果豐厚的教授被任命為校長，才華橫溢的作家被任命為領導，俱是此類。所以，最好的辦法是使人各盡其才，按照才能來授官。尺有所短，寸有所長，每個人都有自身的優勢和缺陷，只有放到最適宜的地方，才能讓其施展才能。所以，領導在用人的時候，一定要先了解下屬的專長、特性，知道自己的下屬有什么才能，長處是什么，短處是什么，把他們放在什么樣的位置上最合適。領導者不一定要事事親力親為，但要知人善任，把合適的人才放在合適的位置上，讓他們最大限度地發揮自己的才能。

逐級提升

在選才的問題上，我國古代思想家軍事家韓非提出了“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”的逐級提升制。即宰相一定是從地方官員中選拔上來的，猛將一定是從士兵隊伍中挑選出來的，領導者要從基層選拔官吏，并逐級晉升。所用之人是否賢能，必須經過基層的工作鍛煉和考查才能知道。趙括的紙上談兵就是典型的沒有經過低級職務的鍛煉直接空降成為將軍從而造成指揮失誤導致慘敗的例子。趙括本來是將門之后，自小飽讀兵書本是他的長處，如果讓他先在軍隊中擔任小的官職，逐步積累實戰經驗的話，可能就不僅不會有長平之戰那樣慘痛的敗局，反而會成就一代名將。

用人固然有時候需要“不拘一格”，為優秀的年輕人開通發展的快車道，但對一個國家來說，逐級升遷制是必需的，容易操作而且標準比較客觀，可以最大限度地杜絕選人用人的隨意性，減少用人失誤。將軍從下層軍官逐級選拔，高級官員從地方官吏提升，由于他們有基層工作經驗，了解基層實情，能夠權衡利害，做到審時度勢，正確處理各種具體問題。