1.薪酬水平不平衡。我公司在本地區屬于公司效益較好，整體薪酬水平較高的，但公司是老企業，冗余人員多，社會負擔大，歷史包袱重，現有的分配制度不能很好地刺激和調動人員的積極性。雖說在分配制度上實行了基礎工資和崗位技能工資，但同崗位干好與干壞，能干與不能干，還不能真正拉開收入差距。這種對外缺乏競爭、對內缺乏公平的薪酬分配制度影響了許多專業技術人才、管理人才的積極性。

　　2.福利缺乏吸引力。伴隨著住房改革、相關法律法規政策的出臺，取消了購房優惠政策，完全切斷了職工和企業的住房臍帶關系，企業甚至取消了一些以前的福利政策，原有的福利優勢正在逐漸縮小或消失。這樣，使得福利可變換成收入的部分變少，缺少吸引力。

　　3.職業生涯規劃不合理。我公司近五年來招聘大學畢業生近百人，被分布在公司不同的崗位上，現在，走到管理崗位上的卻寥寥無幾，特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業生公司沒有大膽啟用，使其工作熱情下降導致跳槽。再者有些有專業技能的大中專畢業生在關鍵崗位工作幾年積累了工作經驗后，由于企業無法給他們良好的發展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升職的預期，他們只有走出去另謀空間。

　　4.整體文化氛圍薄弱。車間管理者和員工的親和力不夠，尤其對80后、90后的思想和行為態度懷有排斥甚至鄙視態度，工作難以在年輕人中展開，沒有激勵員工發揮才干的機制，使員工沒有歸屬感。由于國有企業遺留文化的特別，企業中幾代同堂者眾多，造成了員工作風漫散，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低。

　　二、吸引和留住人才的對策

　　1.根據市場價值規律，建立具有競爭力的薪酬待遇。首先，薪資水平必須具有外部競爭性，即高技能人才的價值要逐漸和勞動力市場拉平，逐漸取消等級工資制，建立符合市場價值規律，具有競爭優勢的薪酬體系。其次，建立有效的激勵機制。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業貢獻的大小或崗位對企業的重要性的不同而有所差別。要實現對優秀人才的特殊政策，須做好以下幾點：

　�。�1）對有突出貢獻的特殊人才，其獎勵要上不封頂。

　　（2）建立科技發展基金，對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵。

　�。�3）加大基層單位工資分配自主權，使不同人才的工資水平，不但能根據市場供求的變化而變化，而且具有彈性，不斷提高人才的使用效益。

　　2.建立員工需要的、有吸引力的福利。國有企業在硬性福利方面（如：養老保險、企業年金、住房公積金、失業保險、生育保險、工傷保險等）做得較好，但在軟性福利方面還比較缺乏，如有關員工旅游、帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就比較少�？梢圆扇≌{查的方式收集員工在福利方面的偏好，依據企業實際支付能力以自助餐式的福利，讓員工自由選擇。這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。

　　3.重視員工職業生涯規劃工作。要結合企業的實際情況而制定，要打破常規，避免求全責備，堅持在實踐中鍛煉。要搭好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地實現個人才華和個人抱負。首先要搞好人員的內部挖掘和調配，實現人員在本公司內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從公司內部選拔培養企業骨干，為他們創造必要的工作和生活條件，不受學歷、資歷等限制。

　　4.健全績效考核。要制定合理的、可量化的考核指標，使考核評價標準立足傾向責任大、勞動繁重、技能要求高、環境差的崗位，使付出與所得成正比，實行收入與其業績掛鉤，使人才能夠獲得預期責任與貢獻相符的報酬。管理者與員工的利益關系必須明確，做到責任和義務、關系和風險對等。

　　5.在分配制度上拉開檔次。合理拉大關鍵性人才與普通員工的收入差距，加大對做出貢獻的人才的分配力度，甚至對重要的技術骨干實行按股分紅、按效益分紅，把他們的報酬與對企業所做的貢獻切實掛鉤，合理合法地讓他們先富起來。

　　6.加大培訓力度。采用外培和自培相結合的方法，積極向各類人才提供良好的教育培訓機會，如：高級管理人才可以參加上一級有關部門的培訓或參加高級MBA工商管理培訓，高級技術人才可以選派出國考察或參加國內一些高級論壇，使他們開闊眼界、拓寬思路、提高素質，中層干部和一般管理人員可由企業內部培訓或參加中初級MBA工商管理培訓，對技術人員可按初、中、高不同的技術等級要求進行不同專業的繼續教育，操作人員要步入職業技術鑒定的軌道，按高、中、初不同級別，以技能型人員培訓考核并取得相應的職業技能鑒定資格證書，培訓愈深入，員工隊伍穩定性逾強。