1、戰略目標不清晰，而且戰略調整大。

小企業往往是目標不明確，經常調整，比如前幾天剛說招聘某個崗位的，而且表示很急。人力資源部費了好大的勁，好不容易弄了幾個符合條件的應聘者過來面試。突然又改變主義說不招聘了。

2、人力資源部門以執行為主，不能參與到戰略和決策中去

在中小企業，由于公司老板把戰略的重心放在銷售、業務等方面，生存是這個時期的關鍵，對于人力資源這類并不能為企業直接創造價值的部門定位普遍不高，甚至可有可無。基本上人力資源部是在四處救火的角色，陷入一些日常雜事當中。

3、管理人員的能力與素質普遍不高。

中小企業的高層管理者普遍都是做業務技術出身，對于管理不是很在行，很多老板都習慣于一稈子插到底。凡事親歷親為，不習慣授權，很多工作甚至跨過人力資源部門，比如一些員工加薪，員工可能直接找老板要求漲工資，于是老板同意后，跟人力資源部打個招呼，給某某加些工資。

4、對人員的培訓力度不夠

中小企業規模小，開支大部分都用在刀刃上，對于培訓這些不能立竿見影帶來實際效益的工作根本不會重視。人員的技能提升面臨很大的問題。通常是人員走了再招，招了再走。

5、員工的職業通道閉塞，人員流失大

中小企業用人處于缺什么，招什么，根本不會考慮公司的可持續性發展，員工在某些崗位一般一呆就是很久，沒有發展的空間。更不會有輪崗，外出培訓等學習的機會。這樣人員流失就會造成惡性循環，這也是當前很多中小企業經常在抱怨為什么人員難招，人員難留的原因。

基于中小企業的這些問題，筆者提出了人力資源管理的一個新模式：“1+3”人力資源管理系統。“1”就是指以勝任素質模型為核心。“3”就是指員工評價系統、員工價值分配系統、員工職業發展系統。

建立勝任素質模型

影響一個人工作業績的因素是多方面的，既包括知識、技能層面，還包括一個人的態度、思維模式等層面的因素，如下圖所示。

（圖無法顯示，略）

根據研究顯示，決定一個人價值的真正素質在冰山以下的部分，而知識技能等冰山之上的素質只占15%。因此很多企業都在不遺余力的建立和推行勝任素質模型。

如下圖，這是某企業的勝任素質模型的整體框架。

在素質模型的建立過程中，需要把握這樣的幾個關鍵點：

1、需要通過對企業的遠景和實際能力進行評估，確立企業的核心素質，再分解出通用勝任能力、專業勝任能力。

2、對素質項目進行分等級，并進行詳細的描述，使其可操作化，甚至可以在其中舉一些實際的案例。

3 、素質模型建立之后，要去更多的運用到人力資源的實際工作中去。比如招聘人員的時候重點考察員工是否具備這些素質。是否符合企業的勝任素質模型的要求。只有這樣挑選的人才能更準確的把握。培訓方面，員工培訓的重點也應該是素質模型方面的能力的培養。對于其他模塊的運用這里不再一一列舉。

員工評價系統

在任何一個企業，員工是寶貴的財富，正如某知名企業總裁所說的拿走我的機器和廠房，留下我的員工，只要18個月，我可以重新建立起我的商業帝國�？梢妴T工在企業的價值。但是員工在企業的價值大小如何去評估對員工來說是很重要的。比如一個優秀的員工卻得不到領導的贊揚，那他的工作積極性肯定會受到影響。建立一套公平公正的員工評價系統就顯得重要了。

1、業績評估。很多企業現在都在做績效的考核。但是往往容易出現，考核流于形式

2、勝任能力評估。除了考核員工的業績之外，還需要對員工的勝任能力進行評估，比如，某IT企業，每年年底都會對公司的全體員工進行勝任力的評估，是否有發展的潛力，比如一些人通過評估適合做管理者，那么接下來就要把他作為后備管理者進行培養。

3、職位價值評估。職位價值評估是薪酬分配的基礎和前提，也是確定職位等級的依據。

員工價值分配系統

一些中小企業經常出現能者多勞，但是多勞不一定多得。比如同樣一個崗位，能力，水平會有很大的差異，能力強的做的事情多，但是拿的工資卻是一樣的。這樣就會對能者產生不公平感。員工價值的分配對員工的穩定性起著決定性的作用。尤其是一些核心崗位，如果在價值分配方面不向他們傾斜，他們就會產生很的挫敗感，反應在工作中會表現的不積極，嚴重的，可能會跳到競爭對手的公司，成為企業的隱患。

解決的辦法就是建立公平、公正薪酬體系，向核心員工傾斜。中小企業因為規模小，實力弱，不能和大企業相比，在薪資上一定要結合企業的戰略目標。比如采用核心員工薪資高于市場水平，而一般員工采用低于市場水平的方式。對于一些非常關鍵性的人才，起著舉足輕重的人才，可以采用入股的方式�？梢砸蕴摂M股票的方式，也可以采用期權等長期激勵的形式。這樣最大的好處是留下了公司的核心人才，防止核心人才流失對公司造成的不良影響。

員工職業發展系統

員工在一家企業能否長期留下來發展，職業發展空間是很重要的一個因素。有些中小企業幾年不提拔別人，也不加薪資，員工不走才怪。具體來講在員工職業發展系統的建立上需要做好以下幾個方面：

1、公司的核心員工建立職業化發展通路。比如從10個中層干部里面挑選3個作為高層的后備人員培養，再從50基層員工里挑選10個員工作為中層干部的后備人員培養。

2、了解員工的職業發展需求。做到公司的需求與員工需求相結合，以公司需求為主。比如某IT企業一名工程師期望發展為部門經理，但是公司暫時這個崗位沒有空缺，可以讓其考慮走專業路線，向高級工程師發展。

3、人力資源部要隨時了解核心員工的發展動態，比如離向更高一個層級還有多大的差距，需要朝那些方面努力才能達到更高的職務或者專業序列上再上一個級別。這樣員工就能做到心中有數。

總之以勝任素質模型的建立作為人力資源管理的一個中心，以員工評價系統、員工價值分配系統、員工職業發展系統作為三個基本點，這是新形勢下中小企業人力資源管理新模式，也是迅速找準HR定位，全面突擊成為企業舉足輕重部門的一個突破口。