一家民營企業老板（聽從人力資源總監的建議）近期花了一百萬元從咨詢管理公司挖來有行業經驗與合作基礎的一位戰略與一位市場高端人才。很快企業內部高中層議論紛紛，有以未來發展為視角的支持論者，有以目前效益為視角成本高企批判論者。最終老板以爭行業第一與國際市場為未來一定時期的發展目標，如果單憑目前企業的人力資源結構難以實現這兩大目標為由，強制性地通過了這樣的決議，成功落實了人力資源戰略計劃。

　　翻開歷史，春秋五霸之首齊桓公在取得王權之后，要圖霸業，在聽取了鮑叔牙的引薦擯棄前嫌從魯國用計將管仲騙回齊國為其所用。

　　三國劉備在19年顛沛流離（未遇諸葛亮之前）的游民生活中，除了生存的需要之外，更重要的是在尋找人才與機遇，刻意做大蜀國“這家企業”，如果不是這樣就不會出現后來與曹操“煮酒論英雄”的橋段。

　　共產黨人在西取延安之后，為了吸引人才，創辦了魯藝吸引了大批知識分子奔延安革命圣地，為后來爭取民心方面壓倒國民黨及為建立新中國聚集了大量人才。

　　以上的四個案例均將人才作為組織重要的戰略來打造，才能取得競爭上的優勢與組織長期的發展動力。但非�？上У氖�，目前眾多的企業很難將人才擺在企業戰略的高度來打造。究其原因，只要有以下三方面的因素：

　　1、企業經營環境因素：

　　中國的民營企業（國企不在討論之列）基于中國改革開放時間短，國家宏觀政策等不利因素，使得民營企業的原始資本積累與生存環境相對惡劣，導致的結果是民營企業多為中小型企業，更為致命的是民營企業主對資本的認識被無限放大，對人力資本的認識卻被無限縮小，出現兩極分化現象。這種現象導致進入目前招工難，求職也難人才供需兩難的怪圈。難怪前幾年有民營企業主公開叫囂：“中國什么都缺，就是不缺人，員工絕不能提條件，愛咋的就咋的。”這種認識為害不淺，這也是中小企業做不大的最根本原因。

　　中國人力資源上的優勢，隨著經濟的發展與計劃生育獨生子女步入社會后逐漸退化，隨之而來的是人力資源成本大幅度提升，企業經營管理的難度越來越大，需要高端經營管理的人才缺口也越來越大。這種發展大趨勢不可逆轉，如果民營企業主的思維方式沒有發生根本性的轉變，仍將員工當成招之即來，揮之即去的勞工，最終企業主只能自己為自己打工。資本的屬性是靠剝削別人的剩余價值來致富，那么自己剝削自己去吧，我不相信他身上有幾兩鐵？

　　2、老板經營哲學因素：

　　上面提到齊桓公也好，劉備也罷，在封建社會家天下的環境中，說白了齊國、蜀國都是一個企業，只是規模大點罷了。他們的經營哲學是以精英為本，讓有能力的人擔當與其職位匹配的崗位，并且揚長避短將各類型人才打造成為能互補、互相依賴的團隊。

　　“三個臭皮匠，抵個諸葛亮”，“一個好漢三個幫”說的是集體與團隊的重要性。組織或團隊與散兵游勇的最大區別就是有一個穩固的核心團隊或班底，而散兵游勇更象強盜，今晚有貨可搶大家集聚一起，搶完分贓散伙。職場中人看看自己身邊100人以內的小企業是不是更象后者？

　　但很多老板在投入與產出方面都是想當然的利益最大化，投入盡量的少，產出盡量的大，能不投入就盡量不投入；當期可投入，后期也可投入，盡量后期再投入；短期投入與長期投入，因短期投入產出快，而盡量短期投入，少做長期投入或無做長期投入又何來長期發展呢？

　　軍隊“養兵千日用兵一時”講究的是培育士兵的忠誠度與軍人的職業素養，也只有這兩方面達到一定的高度才能打勝仗。

　　學校“十年種樹，百年樹人”追求的是精工出細活，高端人才培養需持之以恒及高度投入才見高度回報。

　　企業也是組織，與軍隊與學校有一定的相通之處，軍隊靠養兵千日來保障戰爭的勝利，學校憑借百年樹人來確立競爭優勢，企業用什么來吸引人與成就人呢？是待遇？是感情？是事業？是環境？是尊重？不同的老板有不同的答案，不同的企業有不同的方式。

　　但現實是很多企業在人才的引進方面如果不是火燒眉毛就不引進，其他人能兼任的職務就盡量兼任，一個人做兩個人的工作或三個人的工作，白天做不完，晚上加班，甚至帶回家加班，這才能表現出員工的忠誠與老板的個人魅力，將員工當牛當馬，一個人的能力與精力是有限的，顧此就會失彼，使得流程接口不明，組織效率低下。

　　人力資源總監只是個打雜與救火的“總兼”做很多與本職無關的工作，工作內容看老板興之所至隨意安排，而并不是按照人力資源體系進行構筑。

　　看到哪個部門或人員的工作量不飽和不是壓縮部門編制就是取消該部門或辭退人員，到需要時再重建部門，流程的合理性與體系的完整性在成本面前必須退后。

　　太多的企業仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資源。“大家都把時間花在了當前的業務上，認為做其他任何事情都沒有太大的價值，反而影響當期業績”，不愿投入資源與精力進行經營人才，甚至認為“人才管理使人倍感壓力，因為它會妨礙人完成本職工作。”

　　3、人力資源部門的定位因素：

　　很多企業根本就不設置人力資源部，即使有的設置了人力資源部也是掛羊頭賣狗肉，做做招聘，培訓、薪酬、考核工作。人力總監在營銷總監、研發總監、制造總監面前也是矮人幾等。所有這源于老板的認識，從很多短視老板的角度來說人力資源部只是個花錢部門，又沒有產出，為何要重視呢？人力資源總監的待遇與其他總監待遇相比更是低得可憐。天下沒免費的午餐，如此廉價的總監又如何能站在戰略高度上為企業設計或分解企業的人才發展戰略呢？即使做了，老板也會認為他水平不夠而不采納，就形成了一種惡性循環，形成了人力資源部門的重要性較差，有能力的人力資源總監極度缺乏的社會共識。人力資源部門只能淪落為后勤與街道居委會處理員工關系工作職能。

　　另外，如果老板能正確認識到人力資源的重要性，其就會責無旁貸擔當其企業第一“人力資源負責人”的重任，引進來的人力資源總監也只能出謀劃策及配合推動執行即可，無需有太多的創意與建樹，其重要性自然減弱。如果沒有充分認識人力資源重要性的老板，人力資源部門只是一種擺設，步入這種怪圈必是傷人害自己的結局。老板“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發4上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。

　　如此惡性循環與輪回，本末倒置的殺雞取卵行為根本不可能將人才戰略放在企業發展戰略的高位上。