我們已經進入了新世紀。在新的世紀，我們遇到了一些以前不曾遇到過的問題。這些問題涉及許多學科，包括自然科學的各個學科、人文和社會科學的各個學科，而在人文和社會科學的各個學科中包括了管理學。管理，是由人來進行管理；管理的對象，有人，也有物，或者說，管理的對象是各種生產要素及其組合。大到管理一個國家，管理社會，小到管理一個企業、一個單位、一個社區，管理者都要考慮如何有效地組合生產要素并使效率不斷提高。由于管理者是人，被管理的最重要的生產要素仍然是人，在各種生產要素的組合中起主要作用的同樣是人，所以人是管理學中的核心問題。我們說，管理今后要以人為本，正是著眼于“管理者是人”和“被管理對象主要也是人”。管理學變化的結果將會怎樣？現在還很難作出判斷。我們至今還只能從變化的趨勢上作一些推測，這就是：管理將會更加突出人的因素的作用，強調人際關系的協調，重視人同社會的適應。

　　新世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的時代。新時代的一個顯著特征，是要不斷地利用各種人才所推動的創新，來促進產業升級，促進經濟增長，實現經濟和社會的協調發展，使人們的生活質量不斷提高。在這方面，肩負著人才培育重任的高等學校無疑起著十分重要的作用。高等學校究竟應該為經濟和社會的發展輸送什么樣的人才，不僅事關高等學校自身的興衰，而且還維系著一個經濟體系的前途。畢業生的質量從來都是衡量高等學校辦學效率的關鍵性指標。假定培養出來的人是不合格的，或者他們的知識很快就報廢了，這樣的人才培養絕對是資源的浪費。那么，在新時代，我們究竟要培養出什么樣的人才呢？如何使培養出來的人才能正確處理人際關系、人同社會的適應呢？這正是大家關心的問題。

　　結合前面談到的管理學的變化趨勢，在這篇文章里，我想就新世紀需要什么樣的管理人員談些個人的看法。正如近年來我在北京大學光華管理學院MBA班上多次說過的，一個大學生、研究生，不管你是學什么的，原來屬于哪個系、哪個專業的，為了順應時代的要求，都必須學習管理學，必須懂得管理學。因為，不管你今后從事何種工作，你都離不開管理。即使是從事科技研究工作，讓你管理一個實驗室，能管好嗎？你是學醫的，難道你將來不可能擔任某個醫院的領導，或某個研究所的負責人嗎？你在學校工作，也有可能當某一級的領導，從院系到校，那時，你能管理好嗎？更不用說在企業工作，對一個企業的管理了。明白了這個道理，就會懂得，只有在教學內容、教學方法上繼續進行改革、調整，21世紀的高等學校才能培養出時代需要的、合格的管理人員。

　　一、創造性。制衡觀。責任感

　　高等學校應該培養出具有創造性的人才、有創業精神的管理人員�，F在報刊上經常提到“新經濟”一詞。什么是“新經濟”？新經濟就是建立在技術創新和資本市場基礎上的一種經濟。沒有技術創新，就談不到新經濟；沒有資本市場，同樣也就沒有新經濟。在一段時期內，新經濟和舊經濟是并存的。當然，新舊總是相對而言，過若干年后，現在的新經濟可能也會成為舊經濟，但無論如何，每個時代都會有同時代相適應的新經濟出現。沒有創造性，不會有新經濟。對新經濟，我們應該采取一種理性的態度，而不要輕易地說它是泡沫，更不要稱之為泡沫經濟。在經濟增長的過程中有點泡沫是不足為奇的，經過一段時間，泡沫就少了，但泡沫又會再來。經濟始終在有泡沫、無泡沫、多泡沫、少泡沫中前進。對新經濟，我們要學習，要觀察，更要學會利用它。假定我們首先在心理上就排斥它，拒絕它，躲得遠遠的，認為這無非是些泡沫，實際上就拉大了我們自己跟世界發展水平的差距，也限制了我們自己的創造性。我們應該時時樹立一種接受新事物的新觀念。比如說，我們應當努力把握和了解新經濟給社會帶來的許多變化，諸如可以降低成本、減少中間環節、增加信息量，還可以充分利用資源、分散風險等等。今天，科學技術的發展速度，早已超過我們原先最大膽的想像。在這種情況下，又有誰敢小視今天的技術進步會給未來經濟帶來的變化？不樹立這樣的新觀念，就培養不出有創造性的人才，我們的高等教育就不符合技術進步時代的要求。

　　任何時候，只要有市場競爭，那么市場競爭歸根到底是人才的競爭，尤其是有創造性人才的競爭。在知識經濟時代，這個問題尤其突出。知識經濟時代，經濟增長要靠技術與經營管理力量的加強，加強技術與經營管理力量要靠人才，人才靠學校培養出來。而從管理學的角度來講，在知識經濟時代，特別要重視非程序性決策人才的培養。

　　管理中的決策分兩類，一類叫程序性決策，另一類叫非程序性決策。假定有規章制度可循，完全按規章制度來辦事，做出決策并不難，規章怎么定的，就嚴格執行這個規章。這種決策叫程序性決策。雖然可以對現行的規章提出修改意見，但仍然屬于程序性決策范圍。然而，有時遇到的很多情況是原來沒有預計到的，情況在不斷變化，必須在這種情況下做出決策，而又沒有規章制度可沿用，這叫非程序性決策。知識經濟時代，非程序性決策的比重可能加大，因為世界是變化的，國際競爭不斷加劇，各種預料不到的變化隨時可能出現，都需要當機立斷，作出決策而沒有前例可援。這樣的決策就是有創造性的。這種能力不是從單純的教科書里就能得到。靠什么呢？既要靠實踐所積累起來的經驗，還要靠個人的創造性。要知道，每一個科學技術人員、行政工作人員、工程師、醫生、教師，都有可能獨當一面，成為管理方面的負責人。管理本身既是科學，又是一門藝術。是科學，其中有許多規律可循；是一門藝術，很多地方要靠自己的創造性。管理人員要有清晰的思路，要深刻了解現實，還要有獨立分析、判斷能力。這正是知識經濟時代管理人員應當具有的一種素質。

　　新世紀的管理人才一定要懂得制衡和效率關系。我把這稱做制衡觀。讓我先講一個具體的例子。我曾經到過一個地方，那里正在開國有企業經驗交流會。一個人在會上介紹他那個企業的經驗，說他們廠之所以效率這么高，是因為董事長、總經理、黨委書記一個人兼，決策果斷，所以效率高。我聽了一半就走了。這不是好經驗。黨委書記可以兼董事長，說是國家控股，但是不能再兼總經理。問題何在？因為需要有制衡機制。制衡，是為了防止最壞的情況出現。有了制衡機制，即使降低效率，無非是為了防止最壞情況出現而必須付出的代價。決策集中在一人，拍板快，大權獨攬，但這是不行的，最壞的情況隨時都可能發生。而最壞情況的發生正是最大的效率損失。

　　要知道，領導人的功過是不對稱的。當事業走向成功的時候，應歸功于領導集體，當事業走向失敗的時候，第一把手負主要責任。原因何在？當事業成功的時候，第一把手起了重要作用，但他一定是跟領導層其他成員共同商量而作出決策的，共同負責，共同把事情搞好；而在事業走向失敗的時候，很可能是第一把手獨斷專行，聽不得不同意見，最后造成決策失誤而失敗了。最明顯的例子是太平天國。當太平軍從廣西桂平金田村打到南京的時候，天王和東、南、西、北王以及翼王大家共同努力，靠集體的力量，太平軍才掙得半壁江山。一路上，南王、西王死了。到了南京以后，天王聽不得不同意見，排斥異己，剛愎自用，最后導致整個事業的失敗。所以任何單位都應該記住，管理者都應該懂得，制衡是必要的。制衡即使付出降低效率的代價，也是必要的。在制衡過程中，難就難在誰來監督第一把手？設置什么機構來監督第一把手？更難的在于：即使建立了對第一把手的監督者，那么誰來監督那個負責監督第一把手的監督者？負責監督第一把手的人和機構是否起了監督作用了？還是敷衍一下或者根本就沒有監督？所有這些，都是管理中的深層問題。只有當制衡的思想深入到領導班子每個成員的時候，企事業單位的管理工作才能真正走上正軌。

　　制衡觀的樹立，實際上反映了一個管理人員的責任感。從責任感出發，每一個管理人員都應當歡迎建立制衡機制，這樣可以使自己的工作做得更好。責任感的含義是廣泛的，有社會責任感，對本單位的責任感，對家庭的責任感，受人之托的責任感等等。在某些場合，各種責任感是統一的，但在另一些場合，這種責任感和另一種責任感之間可能有矛盾。有矛盾是正常的，因為任何一個人在社會上都處于人際關系之中。一個人既是社會的一分子，又是團隊的一分子、社區的一分子、工作單位的一分子、家庭的一分子。各種責任感都是由此產生的。因此，他不僅要對社會負責，也要對團隊、對社區、對本工作單位和對家庭負責。當某些責任感之間有矛盾時，就需要權衡輕重：當兩者不能兼顧的時候，就需要有所選擇，顧全大局。作為新世紀的管理人員，時時刻刻要記住的是：始終要把社會責任感放在首位。把社會責任感放在首位，有可能與某些把本單位的利益放在首位的同事有沖突，甚至因此得罪了本單位的上上下下而在本單位陷入孤立狀態。各種指責都可能朝你而來：什么“吃里扒外”啦，“沽名釣譽”啦，等等。這就需要有毅力，有信心，還要有耐心。周圍的人遲早會了解你是正確的。

　　一個管理人員不要輕易地說自己的動機是好的，問心是無愧的。動機與效果應當統一，不能只問動機，不問效果。不久前中央電視臺播放的電視劇《省委書記》中有這樣一段：一個縣里有一家工廠偷偷排放工業廢水，造成下游環境污染，但受到地方保護，原因是這家工廠每年給縣財政帶來幾百萬元收入。事情曝光后，這個縣的負責人說道：這幾百萬元對于一個窮縣來說是多么重要啊，小學的校舍蓋好了，失學兒童上學了，下崗工人就業了，而縣領導自己一分錢的好處費也沒有拿過。他說，自己的“動機”是好的，是“問心無愧”的。這種說法顯然會迷惑人。能說這樣的縣領導對本單位沒有責任感嗎？不是好官嗎？必須端正認識。因為他的行為造成了下游環境污染的后果，表明他缺少的正是社會責任感。不能因此而原諒他的失職。在電視劇中，他被處分了。“問心無愧”是老百姓的語言。一個普通人，臨終前對自己的家人說，我這一輩子沒干過壞事，沒有欠人的錢未還，我問心無愧。普通人可以這么說。但一個管理人員，特別是高層管理人員是不能這么說的。要看效果，看社會和歷史對你的治績作出的評價。效果檢驗一切。

　　二、知識。方法。視野

　　為了適應新世紀對創新的更高要求，高等學校培養的人才應是能夠不斷從事創新的人。為了從事創新，他的知識面應該寬廣，他的基礎應該扎實。一個人大學畢業之后，短期內取得一些成就并不難，難就難在今后長期取得成就。為此，這就要求他們在校時基礎一定要打好。高等學校的專業劃分不能太細，因為專業太細不利于人才的成長。對畢業生所做的跟蹤調查發現，學生的能力往往不是一畢業馬上發揮出來的。但5年之后，10之后，學生的潛力就發揮出來了，這就是所謂的“成長后勁”。基礎越扎實，“成長后勁”越大。還必須認識到，任何一個專業的畢業生，并不單是這個系的老師培養出來的，而是全校的力量共同培養出來的，因為一個在校學生既可以從所在的系里學到自己的專業知識，還可以通過聽各種講座、輔修等形式，不斷地充實和完善自己的知識結構。更重要的是，他在學校這個大環境中成長起來，氛圍對他的熏陶、啟迪，學習伙伴之間的相互影響、感染，對學生的成材起了難以忽視的作用。

　　為了使學校培養出來的各個專業的畢業生，包括管理專業的畢業生能夠適應新的形勢和新的市場環境，應當著重培養學生的創造能力。因此學校不是把學生鎖定在很窄的專業上面，而應該培養“寬口徑、厚基礎”的人才，重在成長后勁，重在發展潛力。以一個班級來說，比如說，考分上了多少分就可以錄取。一個班的新同學，最高分和最低分相差不大，所以進校時的差別也不是很大。但是到畢業的時候，差別就大了。有的人只曉得書本知識，而另外一些人在學校中從多方面吸取知識，多種實踐等等。畢業以后更大不一樣了。創造力就反映在這里。要知道，教員給學生三個層次的東西：一個低層次的，給你知識。因為教員比你年紀大一點，書讀得比你多一點，你的知識少，教員給你知識。但傳授知識屬于低層次，因為教員本身的知識同樣有限。第二個層次，給你方法。給你方法比給你知識更重要，給你方法等于給你一把鑰匙，你有了這把鑰匙就可以打開知識寶庫的大門了，以后就可以自己去發展了。雖然學到方法比學到知識更重要，但還不夠，還有第三個層次，應該給你一個廣闊的視野。站得高，就看得遠。既然學生的發展在于后勁，視野就必需開闊。我們看東西，不僅需要用顯微鏡，更需要有一個望遠鏡。有顯微鏡，雖然可以看得很細，但不夠。比如你坐飛機，在飛得很高的時候，你可以看到田野的起伏，山巒的走勢，河流的流向，大地的整個輪廓都在你的心中，你就跟別人不一樣了，因為你站得高。所以好教員在教學生時，不僅給知識，給方法，更要給他一個廣闊的視野。

　　對新世紀的管理人才來說，具有廣闊的視野尤為必要。管理人員無論在哪個工作崗位上，都要對全局有所了解，對趨勢有清醒的認識，否則很難把本職的管理工作做好。他們還應當懂得，每個工作崗位都有一定的職責范圍。難道擔任了高層領導就要什么都管？你做不到這一點，即使勉強做到了，也管不好。管理所依據的是明確的分工。只有分工明確，各司其職，每一個層次的管理者才能有所為，也才能使管理有條不紊，做好本職的管理工作。

　　不妨從中國歷史上一件真事談起。西漢時期，漢宣帝有一個丞相，名叫丙吉。有一天他到長安城外視察去了，出城不久，路邊有人打架斗毆，把人打死了。人家看到丞相出巡，于是攔轎喊冤。丙吉吩咐繞道而行，不要管他。走了不遠，丙吉看一頭牛在路邊直喘氣，于是下轎，圍著這頭牛轉了好幾圈，左看右看。于是人們都說這個丞相關心牛遠遠勝過對人的關心。丙吉說，我是丞相，路上有人打架斗毆把人打死了，自有地方官按律處理，我不能越權去過問。那么，看到牛喘氣，為什么那么關心？丙吉說，我是丞相，丞相管的是天下大事，現在天氣還不夠熱，這頭牛就在喘氣，我懷疑今年會有大瘟疫流行，預防瘟疫流行是丞相應該管的事情。這件事在歷史上傳為美談。所以說，一個人擔任什么職務，就應該知道哪些是我該管的事，哪些我不管，但自會有人管。我就管那個人，看他盡職與否，而不是管那件事。這就是現代管理中的一個重要問題。缺少廣闊視野的管理者，能這樣看問題嗎？能這樣處理問題嗎？

　　要了解趨勢，實際上就是要懂得客觀規律，順應客觀規律，而不做違背客觀規律的事情。一個管理人員必須認識到，凡是去做違背客觀規律的事情，沒有不失敗的。權力再大，也頂不住客觀規律的作用。清朝紀曉嵐寫過一本《閱微草堂筆記》。這本書是講鬼狐故事的，但也講他到烏魯木齊，在烏魯木齊效力時的事情。他把當地的見聞寫了下來，其中有兩件事值得思考。一件事：新疆北部地區是產金的，當時關內很多流民去那兒采金。消息傳到了清朝駐烏魯木齊大臣那兒。有的謀士出主意，說不要緊，因為產金地區就一條路可以進去，派兵把守這條路，不準糧食往里運，里面的人沒糧食吃，必然就會自己走出來。大臣一考慮，覺得對啊，聽任這些人流到這里采金，那怎么行？干脆把他們從山谷里趕出來，于是就斷絕糧道，派兵把守路口。這一來就不得了，成千上萬的流民困在里面，糧食進不去，總不能餓死在山里吧，于是就翻山越嶺跑出來了，跑出來就變成土匪。于是新疆北部就亂了。清朝政府又調兵打，經過好幾年才把這股土匪消滅掉。軍費等支出比當初少收的稅款多得多。這是違背客觀規律的結果。其實，當時可以想出其他各種辦法。比如說，只有一條路可以進去，可以設個關卡，糧食照樣往里運，出來的人根據你采金多少，該交多少稅交多少稅，能收多少就多少，不就行了嗎？或者，把流民組織起來，安頓下來，容許他們采金，但要照章納稅，地方經濟不就發展起來了嗎？所以干違背客觀規律的傻事，正是缺乏周密思考，缺乏遠見的結果。紀曉嵐還講了另一件事。新疆有一年春耕時缺牛。沒有牛，春耕就不好辦了。又有人出主意了，說新疆人愛吃牛肉，只要出布告，禁止殺牛，這樣牛就多了，牛多了，新疆的春耕問題就解決了。駐烏魯木齊大臣聽了謀士的話，出了布告。結果壞了，農民一看，不準殺牛，那我們養牛有什么用？于是就不養牛了，結果牛更缺了。后來沒辦法，只好取消禁令，牛才慢慢恢復繁殖。這再一次說明遵循客觀規律的必要。

　　要學會審時度勢。審時度勢，意味著對客觀情況有充分的了解。為什么有些管理者不審時度勢而總是短視呢？一個重要的原因是視野太窄，只顧眼前，忽略了全局�？梢耘e明朝最后一個皇帝崇禎為例。崇禎即位之時，明朝已岌岌可危，他想挽回大勢已不可能。除了他剛愎自用、性格多疑而外，他還缺乏全局觀念，不審時度勢，毫無遠見。在這種內外交困的危機時刻，他想多籌軍費，應付山海關用兵，于是有官員投其所好，上奏折主張裁減驛站，以節省費用。這個意見正符合崇禎的心意，于是崇禎二年就下詔把全國大多數驛站裁掉了。但裁減下來的驛卒上萬人，怎么辦？這些人身強力壯，又會騎馬，這一下，他們就各奔前程了，李自成就是被裁減下來的驛卒，與伙伴們一起加入起義軍。陜北的農民起義勢力大增，局勢從此不可收拾，十來年后，起義軍攻進北京，崇禎上吊，明朝亡了。

　　這一歷史事實告訴我們，作為決策者，尤其是高層決策者，一定要視野寬廣，瞻前顧后，對全局要有清醒的認識；要認清客觀規律，尊重客觀規律，順應客觀規律，然后才作出決策。這樣的決策才是科學的、合理的。這才是真正對社會負責。

　　我們可以再舉當代的情況來說，關于知識和技術進步在經濟增長中的作用問題，同樣需要從客觀上，從歷史上來考察。如果只局限于從某個企業或某個部門的角度來考察，顯然是不夠的。這是因為，知識與技術進步不一定直接反映于本企業或本部門的發展上，更重要的是反映在客觀環境的改善上。例如，交通運輸條件因技術進步而大大改善后，火車、汽車、輪船、飛機的數量增加，速度加快，載貨量或載客量增大，安全性提高，這就有利于每一個生產單位的產量的增長，從而有利于國內生產總值的增長。但這種情況在某個具體生產單位投入的變化方面并不是明顯地反映出來的。又如，通訊手段、新聞傳播手段的現代化，為每一個生產單位的產出增加提供了良好的條件，這也是有利于國內生產總值增長的，各個生產單位由于利用先進通訊設施與新聞傳播設施所取得的進展，不知道要比通訊手段、新聞傳播手段制造單位的效益大多少倍。再如，由于知識與技術進步，新藥發明了，醫療條件改善了，社會患病率下降了，人民體質增強了，職工出勤率上升了，工作效率更高了，企業的產出將增加，但知識與技術進步對經濟增長的這一重大作用是難以估量的。你能計算出自從青霉素發明和應用以來一共為社會減少了多大損失嗎？你能估計到器官移植手術的成功將會使社會增加多大產值嗎？一個管理人員，尤其是科技部門的決策人員，必須拓寬視野，站得高、看得遠，才能面對技術進步的新形勢。

　　三、自律。寬容。協作

　　新世紀的管理人員應當善于處理人際關系。善于處理人際關系，包括了嚴于自律，學會寬容。

　　關于這個問題可以從第三種調節說起。平時我們只聽說過兩種調節：一種調節是市場調節，另一種調節是政府調節。市場是一只無形的手，靠市場供求規律來調節；政府調節是一只有形的手，通過法律、法規、政策來配置資源。試問有沒有第三種調節？有。從歷史上看，市場的出現不過是幾千年前的事，原始社會后期才出現了商品交換。政府調節的出現就更晚了。那就要問，人類社會已存在多久？少說有幾萬年了。在市場出現以前，在政府出現以前，既沒有市場調節，又沒有政府調節，在那漫長的歲月中，人類社會是靠什么力量來調節的？靠的是道德力量調節。再看，市場出現以后、政府出現以后，在某些邊遠的小村落里，在那些孤島上，市場的力量是達不到的，政府的管轄是鞭長莫及的，但當地還有人們在生活，他們還在繁衍后代，這是什么力量在調節？是道德力量在調節。再進一步分析，市場出現以后、政府出現以后，社會經過了多少次大動亂：農民大起義、外族入侵、諸侯割據、軍閥混戰。中國古代有兩句話：“小亂居城、大亂居鄉”。發生小動亂的時候，鄉下人向城里跑，因為城里有兵把守；發生大動亂的時候，城里人往鄉下跑，跑得越遠越好，因為城市是兵家必爭之地，斷糧、斷水、火攻、水攻，破城以后，屠城三日，大家都怕，跑得越遠越好。大動亂的年代，市場失靈了，政府是癱瘓的，但人類社會延續下來了。這時候是靠什么力量來調節？靠的是道德力量。

　　可見，肯定存在著第三種調節，那就是道德調節。道德力量調節介于有形無形之間：“道是無形卻有形，道是有形又無形。”我們說，企業文化建設、社區文化建設、校園文化建設都不是市場調節，也不是政府調節，而屬于道德力量的調節。還有，自律也是道德調節。人人都要自律，國家公務員要自律，老師和學生要自律，企業工作者要自律。自律包括兩個方面，一方面是自我約束，另一方面是自我激勵。不能一講自律只是自我約束。對自己的行為也要激勵，以便走向預定的目標，所以要給自己不斷打氣，這樣，才能充分體現道德力量的調節。在沒有市場調節、政府調節的情況下，道德力量是惟一的調節。有了市場和政府調節后，道德力量的調節同樣存在，而且時時刻刻都存在。有了道德力量調節，市場運行就更正常。有了道德力量調節，政府調節就更有效。道德力量調節無論從哪個角度看，都是非常重要的。

　　新世紀的管理人員，不懂得道德力量的作用是不對的，不嚴于自律是難以成長的。自律，既要自我約束，又要自我激勵。自我約束，并不容易。一要拒絕誘惑，二要頂住壓力。相比之下，對管理人員來說，頂住壓力要比拒絕誘惑更難，因為壓力通常是來自上面的。頂壓力要冒風險。拒絕誘惑，總不會有什么風險吧，除非誘惑與壓力雙管齊下。但雙管齊下時，仍以壓力為主。

　　再談寬容問題。不懂得寬容的高層管理者，是一個不了解人際關系的復雜性和調動人們積極性的必要性的領導。

　　不妨溫習一下中國歷史。中國古代洪水經常泛濫，所以治水在歷朝歷代都是重大的任務。治水留給中國文化的傳統是疏導，疏導才能把水治好。大禹治水就是采取疏導方針，終于把水治好了。疏導意味著寬容。緩流總比急流寬，水流很急的地方很窄，緩流的地方很寬。中國歷史上形成的這個傳統，對社會進步的影響很大。

　　猶太人在中國歷史上的遭遇很能說明問題。羅馬滅掉猶太國以后，猶太人就在世界各地漂泊，他們在歐洲各個國家都居住過。猶太人每到一處都是緊緊抱成了團，為什么呢？因為他們信仰猶太教。在基督教的社會里，對猶太人是排斥的，把他們看成異教徒。猶太人受歧視，在歐洲不許做官，不許買地，只準做生意，基督徒不同他們通婚�？吹姜q太人做生意賺錢了，找個理由把財產沒收了，驅逐出境，或者關進牢房，甚至殺了。越是這樣，猶太人在歐洲每個地方越是抱成一團。一千多年前，猶太人分批來到中國。北京大學出版社出了一本書，是已故著名社會學家潘光旦教授寫的，叫《中國境內猶太人的若干歷史問題》。猶太人在唐宋時期大量來到中國，北宋時期居住在今天的河南省開封，遺跡保存下來了。但猶太人來到中國后，漢民族是個寬容的民族，不歧視他們，可以同他們通婚。猶太人可以讀書，參加科舉，做官，買地，經商。這樣，歷史上進入中國的猶太人融入漢民族中了，這是寬容造成的民族融合，也就是疏導的作用。寬容意味著和解。矛盾宜解不宜結，更不應激化。矛盾要靠疏導來緩解。一個管理人員，要學會處理人際關系，善于做疏導工作。

　　中國古代治水留給我們的精神遺產，一是疏導，二是協作。疏導，前面已經說了，現在再談協作問題。治水需要協作，上游下游要協作，左岸右岸要協作。沒有協作是無法把水治好的。協作同寬容往往聯系在一起。不寬容，能有成功的協作嗎？協作也意味著和解，把什么問題都弄得那么僵，能協作好嗎？

　　現在流行一句話：“商場就是戰場”。這句話是不妥當的，至少是不全面的。商場與戰場不同。在戰爭上，兩軍對壘，不是你吃掉我，就是我吃掉你。投降、收編，也是“吃掉”的一種方式。然而商場的情形就不一樣。商場上固然有競爭，同時也有協作。他今天是你的競爭對手，說不定明天就是你的合作伙伴。競爭意味著雙方共同創造一種新局面，這本身就有協作的成分。何況，商場中難道一定是你死我活的斗爭，我非把你吃掉不可？不一定如此。和解就是雙贏。各自后退一步，海闊天空。企業間達成諒解，是雙贏。企業合并、重組，是雙贏。企業共建協作網，也是雙贏。路不是越走越窄，而是越走越寬廣。新世紀的管理人員，在商場上，如果不懂得“和解就是雙贏”的含義，什么都要搞成“一家獨占”，結果必定付出的代價太大，得不償失。有些“百年老店”，盡管歷史悠久，但依然是“百年小店”，做不大。為什么？中國人在商界有兩句名言，叫“和為貴”、“和氣生財”。這兩句名言都是對的，但很不夠。因為“和為貴”是一般原則，是談待人處事的原則。“和氣生財”是商界熟悉的道理，指的是“顧客至上”。“百年老店”之所以一百年來規模不變，至今只不過是“百年小店”，可能也遵循了“和為貴”、“和氣生財”。但企業仍做不大。從現代經濟學的角度，一定要懂得“和解就是雙贏”的道理。“百年老店”可能牢牢抱著“肥水不流外人田”的古訓不放，產權封閉，不知道同別人合作，不懂得開放產權的好處，結果，店是老店，但仍是小店。怕什么“肥水流入外人田”？把餅做大了，大家都有好處，這就是雙贏。不懂得“和解就是雙贏”，把競爭對手永遠看做是對手，餅怎么做大？

　　管理人員追求效率。一定要了解效率有兩個基礎，一個是效率的物質技術基礎，一個是效率的道德基礎。什么叫效率的物質技術基礎？有多少先進的設備，有多少熟練勞動力，這就構成了效率的物質技術基礎。但要認識到，僅僅有效率的物質技術基礎，只能產生常規效率。有了效率的道德基礎，就能產生超常規效率。超常規效率從哪里來的？超常規效率來自效率的道德基礎。舉三個例子：第一個例子，一個國家，當它遇到外來侵略的時候，比如抗日戰爭時期，為什么我們的國民有這么大的凝聚力、這么高的戰斗熱情、這么高的工作積極性？這個效率是從哪里產生的，來自效率的道德基礎。第二個例子，一個社會，當它遇到特大自然災害的時候，比如1998年發洪水的時候，那個時候國民為什么有那么大的凝聚力，發揮互助友愛的精神？家家晚上看新聞聯播，都在關心長江水位又到多高了。解放軍戰士幾十個小時在水下堵漏洞，這種效率是從哪里來的？來自效率的道德基礎。第三個例子，一個移民社會為什么效率會那么高？比如說，今天廣東、福建一帶，住了很多客家人，客家人的祖先在河南，是歷朝動亂時期南遷的：魏晉南北朝、隋唐五代、北宋南宋、明清動亂時期南遷。一個個家族遷移，到了南方，在蠻荒之地惡劣的自然環境中扎下根來�？图胰嗽谶@里站住了，然后走向全世界。在福建龍巖市，有一萬多座土樓保存下來，有方的，有圓的，有的土樓住好幾百戶，有時一個大家族在一個樓里住。家族的道德的凝聚力量在這里發揮了作用。我到那里去，他們請我題詞，怎么寫？想了一下，題了七個字：“人情道德一樓中”。因為它反映了道德力量的作用，這就使移民社會有超常規效率。

　　以上我談到了自律、寬容和協作，談到了“和解就是雙贏”，談到了效率的兩個基礎，它們全都涉及如何處理好個人和群體之間的關系問題。我想，新世紀的管理人員如果處理不好個人和群體的關系，那么無論怎樣辛苦勞累，工作也是不會有大的起色的。

　　我們已經進入了新世紀。在新的世紀，我們遇到了一些以前不曾遇到過的問題。這些問題涉及許多學科，包括自然科學的各個學科、人文和社會科學的各個學科，而在人文和社會科學的各個學科中包括了管理學。管理，是由人來進行管理；管理的對象，有人，也有物，或者說，管理的對象是各種生產要素及其組合。大到管理一個國家，管理社會，小到管理一個企業、一個單位、一個社區，管理者都要考慮如何有效地組合生產要素并使效率不斷提高。由于管理者是人，被管理的最重要的生產要素仍然是人，在各種生產要素的組合中起主要作用的同樣是人，所以人是管理學中的核心問題。我們說，管理今后要以人為本，正是著眼于“管理者是人”和“被管理對象主要也是人”。管理學變化的結果將會怎樣？現在還很難作出判斷。我們至今還只能從變化的趨勢上作一些推測，這就是：管理將會更加突出人的因素的作用，強調人際關系的協調，重視人同社會的適應。

　　新世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的時代。新時代的一個顯著特征，是要不斷地利用各種人才所推動的創新，來促進產業升級，促進經濟增長，實現經濟和社會的協調發展，使人們的生活質量不斷提高。在這方面，肩負著人才培育重任的高等學校無疑起著十分重要的作用。高等學校究竟應該為經濟和社會的發展輸送什么樣的人才，不僅事關高等學校自身的興衰，而且還維系著一個經濟體系的前途。畢業生的質量從來都是衡量高等學校辦學效率的關鍵性指標。假定培養出來的人是不合格的，或者他們的知識很快就報廢了，這樣的人才培養絕對是資源的浪費。那么，在新時代，我們究竟要培養出什么樣的人才呢？如何使培養出來的人才能正確處理人際關系、人同社會的適應呢？這正是大家關心的問題。

　　結合前面談到的管理學的變化趨勢，在這篇文章里，我想就新世紀需要什么樣的管理人員談些個人的看法。正如近年來我在北京大學光華管理學院MBA班上多次說過的，一個大學生、研究生，不管你是學什么的，原來屬于哪個系、哪個專業的，為了順應時代的要求，都必須學習管理學，必須懂得管理學。因為，不管你今后從事何種工作，你都離不開管理。即使是從事科技研究工作，讓你管理一個實驗室，能管好嗎？你是學醫的，難道你將來不可能擔任某個醫院的領導，或某個研究所的負責人嗎？你在學校工作，也有可能當某一級的領導，從院系到校，那時，你能管理好嗎？更不用說在企業工作，對一個企業的管理了。明白了這個道理，就會懂得，只有在教學內容、教學方法上繼續進行改革、調整，21世紀的高等學校才能培養出時代需要的、合格的管理人員。