接班人的選擇既關乎財富的傳承，也關乎事業的延續。因為賦予了多層使命，所以變得格外沉重。因此，我們常�？吹狡髽I家一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。

　　接班人培養趁早

　　在我國，由于傳統文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和制定接班人計劃的習慣。中國企業界和經濟理論界對民營企業接班人計劃的探討最早源于2004年中國民營企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件。

　　這些企業突然發現自己沒有一個足夠能力來掌舵并引領該企業繼續奔跑的領軍人，由此帶來的企業內外部的震蕩非同小可，接班人計劃的缺失也因此異常凸顯。

　　調查顯示，中國90%以上的民營企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，還存在接班人素質不盡如人意，家族接班人分歧導致分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。

　　一般而言，企業接班人計劃，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，即具有勝任關鍵管理位置潛力的人，并對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。

　　這種通過內部提升來有效地獲取組織人力資源的方式是一項長期的系統工程，它需要企業科學系統的規劃。研究顯示，中國在短期內面臨7萬名高級管理人才的缺口，難以找到合格的高層接班人的企業比例非常高。

　　所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退下前4年就開始著手實施高層接班人計劃。

　　通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。方太集團的創始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

　　企業的未來不可能完全由今天的領導者帶到目的地，而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過去的問題。在我國，企業大體上可以分為兩種：國有企業和民營企業，而民營企業中又以家族企業為主。不同類型的企業，其接班人選拔的模式也大相徑庭。

　　近來國資委加大了向全球招聘國企高管的范圍與力度。但國有企業法人治理結構存在的一些問題使國企領導人的選拔任免機制還需要不斷完善。

　　要解決國企接班人的問題，首先必須建立健全國企的公司法人治理結構。

　　目前一些上市國企的法人治理結構還不健全。例如，一些上市公司的獨立董事制度仍然是個空架子，10位董事會成員中，沒有一位獨立董事。

　　在這方面，聯想、TCL都是成功地進行股份制改造，解決了企業激勵機制和接班人問題的典范，值得借鑒。

　　在健全的法人治理結構基礎上，各國有企業董事會應該建立包括財務指標、管理指標、人才培養指標等在內的一系列指標體系評價企業經營層的經營業績，通過業績決定是否需要更替國企高層者，而不是簡單的以年齡一刀切。

　　高層領導人的接班人選拔應該以候選人過往的經營業績為第一標準；同時，國企現任高層管理者必須在企業內部建立一個能夠促使人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人培訓開發體系。

　　國際上成功的大企業比如說強生、IBM， 都非常重視從其自身內部成長起來的人才。強生公司在它117年的歷史上的6位董事長，都是從公司內部提拔上來的。IBM每年投入到員工培訓和員工領導力開發的資金超過11億美元。

　　具體到選擇什么樣的人更適合改制后的國企，這取決于企業的文化定位。首先，企業要明確他們改制后的戰略重點在哪里，需要建立進攻型的文化還是穩固型的文化；其次，區分哪些是能讓企業在穩定中發展的領導，哪些是能夠帶領企業開拓進取的領導，然后評估出未來領導所需具備的能力和素質；第三，評估現有候選人是否有合適人選。

　　家族企業如何“內外兼顧”

　　另一方面就是家族企業的接班人選拔模式。

　　據統計：目前中國內地有超過150萬家民營企業，其中80%以上是家族企業。在世界范圍內，家族企業的比例也高達65%至80%.然而，一項關于家族企業的研究結果表明：只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。究其原因， 無外乎是接班人的問題。縱觀國內國外，家族企業可供選擇的接班人計劃無非以下三種：

　　首先是家族式繼承，其最大特點是繼承人為家族成員。人們往往認為江山是由家族中人打下來，由家族中人繼承天經地義，正所謂肥水不流外人田。由于這類型家族企業通常已經是由家族中人掌控關鍵崗位，所以接班人通常熟悉業務，平穩過渡較易實現。

　　例如，2003年10月，39歲的吳協恩接替其父吳仁寶出任江蘇華西集團董事長，成為華西新一代“領軍人物”。這種家族式繼承方式的好處是利于企業團結，較無爭議，缺點在于接班人的能力有待時間的考驗，同時許多家族接班人過于認同現有管理模式和既定戰略，蕭規曹隨，缺乏開拓和創新精神。

　　其次是起用老將。麥當勞是家族企業的佼佼者，它一向是從內部選拔人才接班。2004年4月19日，麥當勞首席執行官吉姆。坎塔盧波心臟病突發去世后，麥當勞內部培養出的管理者查理。貝爾接替了CEO的位置。15歲時就加入了麥當勞，從麥當勞帝國的最基層一路晉升上來的貝爾熟悉麥當勞的所有業務，包括如何加熱一只漢堡。

　　貝爾以往的出色業績也使投資者保持了對麥當勞的信心，公司保持了穩定的增長勢頭。這種起用老將的方式好處之一是接任者業務熟練、上手很快，二是這種能力優先的選擇標準可以避免內外部的人心惶惶，利于保持內部員工和外部投資者的信心。

　　這種方式的缺點是容易引起內部高層的權力爭斗，導致接班人需要較長的磨合期來開展工作，成本較大。

　　第三種方式是聘請職業經理人。這種情況通常出現在家族企業領導者下一代不具備出色的管理能力或對管理企業不感興趣，而企業內部也沒有其他合適的人選，找一個有能力的經理人來運營企業而自己只擔任公司董事，就是一種比較理想的選擇。

　　這種將所有權與經營權分開運作方式在國外家族企業運用非常普遍，職業經理人的激勵和約束機制已經是相當完善。很多例子顯示聘請職業經理人接管企業是最符合市場規律，符合企業根本利益的模式。

　　在我國，由于相關機制和法律法規的還不健全還不完善，權責、風險等問題未能很好解決，很多家族企業的領導者不愿意或者說也不敢采取這種方式，而有的企業即使這樣做了由于客觀條件不成熟最終效果也不夠理想。

　　總結起來，無論何種性質的企業，接班人要么內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要么引進，比如從外面聘請職業經理人。

　　空降兵面臨著是否能“水土相符”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉持接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的外援。

　　所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，也可能將企業引向深淵。

　　正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等“百年老店”之所以基業常青，在于他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。