對于中國，常被那些總部設在日本、歐洲和美國的企業認為人工成本低，在高管的薪酬福利上也應該比較便宜。這種想法已經很錯誤的了，事實上，如果你想爭奪到頂尖人才，你就必須支付恰當數額成倍的薪酬，中國的高管待遇也相當豐厚。今天，經濟危機加大了中國企業走出去的迫切性，對全球化，現在有不少企業的根本思維是抄底，是一個資產抄底的思路。這種思路雖然不見得不對，但是，資產抄底是種金融類的交易，在這個主導思想下，沒有想得那么周全。很多企業可能更多考慮怎么借助今天的外部環境，把資產拿下來，至于拿下來以后怎么創造價值？怎么跟自身現有的業務整合？從中創造一些價值等一系列問題？企業可能都沒有來得及想透、想徹底。這與頂尖人才短缺與戰略上的認識誤區有一定關系。

　　頂尖人才儲備是中國企業實施國際化戰略中的一個極大的短板，現在可能有一些企業已經認識到了，但是，可能很多企業還沒有意識到。在全球化方面，現有人才結構確實有些軟性技能的缺失，我們確實缺乏對不同國際市場的認知，這包括對市場的認知，對法律的認知以及對國際經營慣例的了解。經常有客戶跟我說，我們購買這個公司，我們現在是大股東，要派董事去。但是，董事會怎么開呀？特別是那些國際上市公司的董事會，將來我們在國內經常要開董事會的，我們甚至要派一個財務總監看看財務報表，這些我們似乎都懂。但是，真到國際舞臺上，這些東西怎么看，我們怎么面對媒體，怎么面對工會，怎么面對監管者等一系列問題都擺在中國企業面前。這個底你是抄著了，一旦這個公司拿下來，我的很多客戶才發現人才儲備不夠。我們看到，很多大的央企或者大型地方企業首先考慮的是我有沒有能說英語的人，結果發現，人真的不多。實際上，這還不只是一個語言的概念，語言很重要，這是人跟人之間溝通問題。但是，在會說英語的人里面，你還要求他懂法律，懂業務，懂得跟國際上的人去打交道，還要有一些日常的常識，剩下來的人就更少了。通常，在中國聘用具有這些的管理技能，擔負這些管理職責、范圍、規模和其他一切的人才，最終需要支付比在歐洲和美國聘用類似人才更高的薪酬福利。我們要花很多時間來指導企業，尤其是那些總部設在海外的企業，它們需要為頂尖人才而投資 ，這與它們在中國投資創建一個新的營銷中心或研發中心、建立新的生產設施的方式大致相同。它們需要投資于人才。如果你想網羅頂尖人才，你就必須付出更高的代價。

　　我們開始看到一些有趣的趨勢。我們現在開始看到許多符合國際最高標準、能夠與他們在美國或歐洲的同行不分伯仲的頂尖人才，而且我所說的是在業績方面，在管理技能方面�；蛟S，我們將開始看到這種優秀人才會越來越多。在過去幾年里，有一些企業已決定任命一名中國大陸人士擔任最高領導職務。這并不僅僅是為了做秀。而確實是因為它們相信，這個人能為企業創造不同凡響的業績，會與西方人，或者日本人，或者隨便哪國人干得一樣好，甚至干得更好。在中國，必須將業績優異的高管的薪酬與表現平庸的高管拉開差距。如果你不這樣做，你可能會招致不滿，事實上，還會產生一種不公平感。業績好壞不與薪酬成正比，當然，如果你按照一種并非基于業績的來拉開薪酬差距，就會造成政治問題，造成負面的反應。我認為，給西方人或外籍人士的薪酬是當地中國大陸人士薪酬的兩倍或三倍，而西方人的業績與中國人相同，或者有時甚至更差，這種情況已越來越不合理。這會在你的組織中引起一些問題，頂尖人才實現本地化，不能成為降低成本更好的理由。

　　跨行業或降低級別尋覓人才。市場經濟的歷史在中國并非那么古老悠久。以奢侈品行業為例，它從十年前才真正開始起步。因此，如果你想在這一領域尋找非常資深的人才，非常資深的高管人員，幾乎是不可能的。你將不得不轉向招待服務行業或消費品行業去尋找這些人才。為了尋找人才，你需要跨越和超出自己的行業界限。這是一個趨勢。另一個趨勢是：你需要冒一些風險，無論是在人才的資歷，還是擔任的職責上，都是如此。你不一定非要用一個曾經擔任過銷售總監或業務單元負責人的人來擔任另一個銷售總監或業務單元負責人的職位。你可能不得不向下一級尋覓，破格提拔，可能不得不在他們身上冒一點風險，這一點風險是你在成熟市場未必要承擔的。這里有一些具有啟發性的統計數據：在中國，我們安排的高管人選的年齡大都在37歲～38歲；也就是30多歲到40歲出頭。在中國，高管人員正變得越來越成熟，并且在自己職業生涯的規劃上更具有長期性。所以，你看不到那么多的不斷跳槽的情況。這些人才在換工作前會做比以往多得多的“盡職調查”的功課。而且，有趣的是，他們對于自己追求的目標更加精明老練，對于職業生涯，也同樣如此。

　　頂尖人才短缺會極大地制約企業的盈利水平。企業高管的人才結構導致業績會有好壞，在頭25名世界500強的企業中，平均外籍員工的數量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我們有很多中國大型國有企業已經進入了世界500強，甚至在世界500強里面排名很靠前。但看一看我們的人才結構，雖然有越來越多的空降兵，越來越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我剛才說的24%，比起總體人數的56%，差距還是非常大的。所以，我們說今天的國際化運營，對企業來說，不僅僅是進世界500“大”，而是要真正“強”，而且必須做強。為什么？因為你的邊界線已經很廣了，你已經沒有一個所謂區域的國際線，你的業務拉得很遠，你的客戶群體拉得很遠，你的監管、政府拉得很遠，所以，提人才、提績效不是一個能不能做的問題，而確實是擺在所有經營決策者面前沒法選擇但又必須做得更好的問題。

　　中國企業目前最需要哪些類頂尖人才？在今天的環境下，有幾類是國有企業特別需要的高級管理人才。一類是確有國際經營背景、金融運作背景的人才。這類人在海外任過職，或懂國外金融運作，或有國外經營經驗，還有國外教育背景。他們對本土企業在國外開展業務、管理海外兼并和收購，可以帶來非常直接的收效。第二類是研發型人才。中國GDP的增長，要靠高附加值的發展，很多企業在升級，從產品上、從技術上升級，所以，我們R&D（研發）人才是非常短缺的。中國技術型的研發未必欠缺，我們中國的工程師很棒，我們有非常棒的研究院，在很多的領域都是頂呱呱的。但是，能不能把研發與市場很好地結合，就看是否擁有有市場意識的頂尖級研發人員。我認為，在現階段，我們在這方面比較缺。在國外，企業考慮研發的時候，是從營銷、從市場、從客戶端去考慮。我認為，有國際背景、有市場頭腦、有商業化意識和經驗的頂尖級研發人員會對我們很多的本土企業有直接幫助。第三類是管理型人才。比如說，品牌管理，品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與很多東西有關系，它跟監管者、跟市場、跟營銷、甚至跟研發都有關系，跟產品有關系，跟服務體系也有關系，包羅萬象。再比如我們所說的監管管理，有很多行業是高度受監管的，金融業受監管，很多的能源企業受監管，他們怎么去跟政府打交道。國外的企業有很多好的做法，怎么能夠去做監管管理，怎么能夠把自己最好的一面展現出來，以尋求雙贏為出發點，跟政府、跟監管部門去洽談，這里面有很多學問。再比如，成本管理。我們講成本管理更多地局限在生產體系里面。我們考慮的是采購成本和可靠性，不要出事情，安全生產管理，等等。但成本管理跟我們的經營效率、跟我們的產品線、跨職能協調、一條線的生產成本管理又是什么關系？能不能從體系上做起來。我們很多的央企下屬很多個工廠，上百個、甚至上千個工廠，怎樣才能把它變成一個體系，而不是一個個單獨的工廠，讓它們都不出事，都能夠把產量做起來，這里面又有很多學問。

　　解決人才短缺的努力和進展。10年前，跟國有企業談人才，可能很多國有企業的領導會跟你說，真的，我今天的籌碼很少，我只有這一點資源。今天，我覺得我們已經有很多企業做了許多嘗試。例如，國資委的嘗試，包括把競爭性行業與壟斷性行業區分開來，針對不同行業的人才，考核區別對待，這可能是一個質的變化，它能變得更公平。“千人計劃”沖擊國企現有高管文化。國資委成立以來連續多次在海外為央企招聘人才。國家、中組部提出的“千人計劃”是非常有意義的。它的意義并不僅僅在于多少人，萬人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能夠引進一批人，能夠沖擊央企、國企里現有決策層文化。在我們今天的決策層里面，由于長時間的官場文化，國有企業管理文化相對來說是一把手文化，表面上看起來比較民主的、集體的決策文化，但可能在績效管理上做得不夠好，績效不夠透明。引進空降兵，引進高層空降兵，正職也好，副職也好，至少通過這些人的進入，能夠帶進一些新鮮血液。這些人在國外呆過，在國外受過教育，甚至可能在國外做過高管。別人在國外是怎么決策，怎么開會，怎么看報表，別人關注什么？我認為，這種嘗試是非常有意義的，至少從理念上非常有意義。任何改變都是先從理念開始，從思維開始。所以，這種“千人計劃”會逐步地沖擊我們現有的高管文化。

　　重在培育讓人才“存活”的土壤。真正把公司國際化人才培育起來需要很多的鋪墊，這不僅僅是一個招聘的概念。我們知道，很多國有企業（可能還包括一些私營企業）在過去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但這些空降兵平均“存活”的時間并不是很長，這反映了幾個問題：第一，再有能力的空降兵也需要一個能“存活”的土壤，也就是說，他作為一個決策者或者是經營團隊的一分子，能不能有一個非常寬松，讓他去發揮的空間，讓他得到尊重，讓他得到成長，讓他得到學習的機會，讓他得到可以討論問題的環境，而不是你對我錯，一定要分個對錯，而是有一個在經營者角色之間有一個比較公平的討論氛圍。這種土壤和環境，在很多國企（包括我們的私營企業）里并不見得都存在。所以，我們的高管層首先要有一個開放的文化和態度，能把好的經營人才引出來，這是一個前提。國際化人才甚至可以是“土鱉”。我們需要定義一下什么是國際化人才，是不是國際化的人才就一定只能是海歸，或者說，只能是從外部招聘過來的空降兵。過去，我們關注的重點更多的是從外部招聘現成的人。但我覺得，所謂的國際性人才并不見得一定要從外聘，能說英語、德國、法語的也并不見得就是國際性人才。國際化人才甚至可以是沒有出過國門的一個人，也許是一個中層干部，但卻有國際性思維，有現代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望學習、對人、對市場開放的態度。

　　他也有可能是一位相當有能力的大學生、研究生，他們現在的英語水平都不差。他們能不能得到好的鍛煉，能不能在自己的崗位上，也許是“進出口”，也許是通過到印度工廠去，到歐洲的渠道銷售上，通過有效的輪崗真正把我們的人才培養起來。解決人才問題重在為員工提供更全面更系統的培養。我們發現，中國企業（應該說，尤其是國有企業）看自己人才規劃的時候，通�？茨闶遣皇侨瞬�，是按照你自己有沒有造化，有了造化，你到了這個位置，我才去培養你。你在基層的時候，能升到中高層，所謂能夠證明你有造化的時候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“長”。而在國外不是這樣。在國外很多的大型企業，對中層和基層骨干專門會有人才培養方案，比方說，五年專門的輪崗培訓，如果完成了五年的培訓，再送你上商學院，甚至上完商學院以后，回來再給你更好的發展。所以，不見得是把你扔到基層，你活過來到中層了，我才給你最好的機會。我們人才的培養，在中層骨干上需要更全面更系統。

　　激勵機制要真正到位。我們很多的企業，這也包括私營企業，今天是有激勵機制的，不能說沒有激勵，我們的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，必須要承認這一點。但是，我們今天的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠將KPI和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。我們很高興地看到，現在國資委專門把國有企業分成競爭類和非競爭類，這是一個非常好的嘗試，因為人的貢獻因行業的性質、專業的性質、因本身業務的性質是完全不一樣的。我們也注意到，談高層管理，包括基層的管理，我們看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經扛了很多的壓力，所以一個企業里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要肩背著一個損益表；另一個是基層，基層直接負責生產，直接負責銷售，是有指標的，如果生產可靠性搞不好，銷售額度上不去，是要負責任的。所以，我們發現兩頭比較累，中間的一些部門，或者一些副職，相對來說，各自所肩負的職能不是那么透明，不是那么容易去評估副職或者職能部門負責人的業績。但是，我覺得既然國際上有很多好的辦法，有很多可以遵循的規律，把績效落實到個人，這里面其實有很多文章可以做。

　　民營企業的頂尖人才培養要先解決“老板意識”。民營企業跟國有企業面臨的挑戰還不完全一樣，民營企業有它的優勢，在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優勢。但是，說實話，它也有自己的劣勢：比如說民營企業經常是“老板意識”，通常民營企業能夠做到國際化的時候規模已經很大了。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經驗。由于他不像我們的國有企業，國有企業要通過比較謹慎的層層審批，一步一步走，雖然會浪費一些時間，甚至可能會錯失一些機遇，但畢竟他的整個態度是要穩妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，民營企業的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統的，好的第三方的盡職調查等等。這一類老板需要的國際化人才通常應該是比較有專業化素養的人，有經驗的人，能夠跟老板對得上話，不只是在“點”上能夠幫助他，同時更應該能夠在“面”上幫他平衡思考的人。

　　還有就是民營企業老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續，他需要追求近期、非�？斓幕貓螅�一旦他發現什么問題，他首先的感覺是要親力親為。這樣一來，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，我一定要鉆進來，卷起袖子自己干。而這種意識通常在國外的專業人員里面，在專業職業經理人里面是比較難去跟他達成默契的。通常別人說，你請我做CEO，你應該放權，至少適度地、在我們大家認可的權利范圍內放權，而不是一看什么挫折和困難的時候，手就馬上插進來，要我跟你走。所以，這里面經常會產生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業經理人之間的關系，這在私營企業里面是比較突出的問題。私營企業老板需要能夠在風險管控的范圍之內放權，真正敢讓專業的團隊做它應做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關系確實非常難處。所以，對老板文化，對專業化職業經理人的管理要找到一個好的平衡點。這是關鍵所在。

　　對中國大陸的頂尖人才要有信心，這將對本地化提供支持。我再次強調，我們現在所說的并不是要100 %的本地化，那樣也不明智。你需要一種混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理團隊中有一個高比例——如果不是占絕大部份的話——的中國大陸人才。搜尋最優秀的人才。為了達到這一目的，你需要知道誰是人才市場上最優秀的人才。有一個現象總是令我費解，有許多組織緊盯著自己的競爭對手，并設法了解它們的弱點和長處，收集自己競爭對手的情報。但是，它們卻不收集有關人才的情報。這是在中國造成企業差異和績效差異的一個關鍵要素。如果你在除產品之外，除基礎設施之外，還獲得了最優秀的人才，那將會極大地幫助你在市場競爭中成為贏家。但是，你首先得知道，誰是最優秀的人才。創造一種環境，努力建立一種能吸引頂尖人才、并幫助他們留在組織中的企業文化。為此， 企業應該盡最大可能培育一種無等級觀念的環境，為個人的發展創造機會——可以晉升到最高職位的機會，但同時也要重視培育那些可以通過參與履行社會責任的活動來證明的價值觀念創建一整套能令頂尖人才有自豪歸屬感的行為規范，企業的行為規范。