所謂事業成就也就是以不同的方式，在不同的方面為企業存在和發展，乃至人類社會的存在和發展做出一定的貢獻，并通過這種貢獻展現他個人的獨有的“能”——做成了他人沒有做成的事。并且這種貢獻不是簡單地表現為他做成了什么事，而是表現為他所做成的事，是對他所工作、生活于其中的社會能起到有益作用，能為這個社會的成員帶來某種福利。而地位和權力的上升僅僅意味著某一個人在正規的組織內，所承擔崗位角色的重要性有所提升，能支配、使用更多的資源。這并不一定代表他做成了什么，更不一定代表他為這個組織整體或成員個人帶來了什么福利。盡管這種地位和權力的提升，與貢獻的大小存在一定的關聯關系。權力的提升，可以為權力所有人在做出更多貢獻上，獲得更多的資源支持。同時，一個人的貢獻的增加，也會讓他在這個組織小社會中獲得認同后，提升其地位和權力。但二者并不能劃等號。地位和權力的提升完全可以通過貢獻之外的途徑實現，并且提升地位和權力之后所獲得的資源支持，也不一定都只是用于他對這個組織的發展和福利作貢獻上。同時，有了貢獻，也不一定會得到相關的地位和權力，并且也不是每一個做出貢獻的人，都是想謀求他在這個組織中的地位和權力的提升。

　　事業成就的性質和內容，也是多種多樣的，五彩繽紛的。一個人究竟把他的事業成就定位在哪一點上，這往往對他事業成就的發展具有直接而重大的影響。因此對員工的事業成就的發展進行管理，既是員工個人的需要，也是企業發展的需要。事業成就發展與前述三個方面的發展管理直接相關，它可能直接是前三個方面的發展管理的結果。并且事業成就的發展管理又可能起到深化前述三個方面的發展管理的作用，使前述三個方面的發展管理落到實處，讓人看得見，摸得著。同時它還會激發員工自我尋求前述三個方面的發展的熱情，使員工發展管理步入一個不斷自我激勵和強化的良性循環軌道。

　　對員工的事業成就發展進行管理，也就是對員工所選擇事業成就的內容和目標進行誘導。一方面讓他們把他們個人所尋求的事業成就與企業發展直接對應起來，并通過為企業發展作貢獻來成就其事業。另一方面，又為員工的這種事業成就發展提供一定的外部條件支持，使之在事業成就發展上的愿望、設想和規劃，能夠得到支持，以增加信心，并最終能付諸實踐。這樣，也就可以通過使員工在企業內部實現事業成就上的不斷發展來不斷激發他們在企業內部作貢獻，成就更多事業，因而使員工和企業在發展上達成一種相互支持，相互促進的關系。

　　這一發展管理的具體要求，可主要概括為以下七個方面：

　　1、必須拓寬對事業成就的定義。這就意味著不能簡單地把管理崗位級別的提升定義為事業成就，而是要求把崗位業績的提升和發明創新的取得等通過為企業存在和發展的價值目標的實現作貢獻而獲得的“能”的欲望的滿足定義為事業成就的發展。在企業內部，為員工事業成就的發展確立多種途徑，并鼓勵員工通過多種途徑來獲得自己的事業成就。尤其要避免讓員工在管理崗位的“官”路上擠獨木橋，造成重復的精力投入。

　　2、必須對每條發展途徑進行相應的層次階梯設計，使每一個層次階梯都成為員工事業成就發展上的一個階段性目標，讓每一個人都可以根據自己所選擇的事業成就內容，制定發展計劃，并沿著所設定的層次階梯循序漸進。并且這種層次階梯本身也可以起到穩定和強化人尋求事業成就的意志欲望的作用。

　　3、必須在企業內部健全公平、公正、公開的職務和職位晉升制度，以保證每一個員工通過努力為企業發展作貢獻來使自己在所選擇的發展方向上，沿著設計的層次階梯向上攀登，實現其事業成就的發展。

　　4、必須通過創業鼓勵法的實施，為員工在企業內部創業提供機會，使員工有更廣闊的途徑來實現自己事業成就的發展。尤其是使員工有機會突破現有組織框架的限制，使在原有組織內受到壓抑和冷漠的員工，有機會通過自主創業來實現其事業成就的發展。

　　5、必須通過價值強化法的實施，反復強化事業成就發展的價值宣傳，以使人們把更多的精力投入到事業成就的發展上來，而不是僅僅盯住經濟福利——工資、獎金等經濟收入的增長上。

　　6、必須通過人力規劃對應法的實施，讓員工根據自己的實際，對應于企業發展的需要來確立和設計自己的事業成就發展目標，以引導其事業成就的發展。

　　7、必須通過“金手銬”控制法的實施，讓員工把自己鎖定在企業，以使自己與企業融為一體，一心一意地通過為企業存在和發展作貢獻來實現自己的事業成就，避免五心不定的隨意跳槽而帶來的工作單位頻繁變換造成的時間損失和事業成就發展的中斷。

　　「上述4、5、6、7四種操作辦法參見舒化魯：《擁抱輝煌的六根魔杖——企業規范化管理實施方案》第768—787頁，北京，中國人民大學出版社2003年2月第一版」

　　那么，員工發展管理實施過程中必須注意哪些問題呢？有下面幾點：

　　1、員工發展管理，不是選太子，必須避免搞“欽點式”后備梯隊建設，要把這種發展的機會平等地給予每一個人。讓任何一個員工，都有機會獲得相應的發展。

　　2、在員工發展管理的操作上，只能通過有效的激勵措施來誘導。不能把這種管理變成一種強制，使每一個下屬員工喪失自我選擇的余地，甚至引起下屬員工的反感，以致使這樣一項造福于員工個人的活動被員工所抵制。

　　3、惰性是人所共有的，企業各級主管在講述分析這種惰性時，只能從人的本性的角度進行，不能把它具體化，更不能用它來影射具體的人，以至于造成矛盾和對立。

　　4、對于任何一項推動員工發展的管理措施的實施，都必須周密規劃，在做出詳細的實施方案，并通過討論得到廣泛的認同之后，再付諸實施，以避免把企業領導人的一種美好愿望囫圇吞棗地灌下去而導致下屬員工的誤解，引起逆反心理。

　　5、員工發展管理，僅僅有企業領導人的思路和倡導是不夠的，必須在企業內部做出整體規劃和制度安排，并通過制度來全面地推動實施。

　　6、企業不是一個慈善組織，企業所推動的各種形式的員工發展，都要與企業存在和發展的價值目標的實現直接關聯起來，至少不能有負面作用。