一，文化留人策略

　　如果企業能夠建立起自身強有力的獨特文化，讓員工除工作外，還把企業視為自己的精神歸宿，就可以避免完全單靠薪資與競爭對手進行赤裸裸的“價格戰”了。我們可以看到很多個性的企業，員工跟隨老板多年，并沒有因為外部更多薪水的誘惑就轉而投向競爭對手，而是不拒艱辛，不計薪水，不離不棄，始終與老板同在一條船上，包括創業初期的阿里巴巴同樣如此。

　　前段時間，美國某著名市場調研公司做了一個調查，調查的內容是美國九家最著名的高科技公司的起薪與員工滿意度以及相互之間的關系，調查的對象包括大家都熟悉的微軟，蘋果，思科，谷歌，惠普，戴爾，亞馬遜等，其中微軟公司的起薪最高，約為九萬美金每年，而蘋果公司雖然有近八百億美金的現金儲備，富甲天下，起薪卻是最低的，大約四萬美金多點，還不到微軟的一半。但是調查結果顯示，起薪最低的蘋果卻位于員工滿意度的榜首，雖然他們起薪最低，員工滿意度卻是最高的。可以想見，蘋果自身獨特的企業文化在這里發揮了巨大的作用。正因為有這樣一種企業文化，吸引了這樣一群高智慧并且高滿意度的員工，蘋果才能在激烈競爭中的市場中戰無不勝。

　　二，前景留人策略

　　除了文化留人外，筆者認為，使員工能感知到所從事的事業的前景，覺得在企業干大有前途，也就是所謂的“奔頭”，同樣也是一個很好的留人策略。這就要求我們的企業家有激情，有能力為員工畫好大餅，同時做出一個令員工信服的企業與員工發展路徑，以取得員工的信任。以今天資本市場上炙手可熱的百度為例，李彥宏在99年國慶的時候受邀做為硅谷博士企業家代表團的一員回到中國參加國慶慶典時，發現所擅長的搜索技術產品在國內將會有一個很好的市場。于是他馬上展開行動，與另外一個合伙人徐勇從硅谷的一個天使投資者那里只是拿到了120萬美金的天使投資基金，就在2000年互聯網泡沫的高潮時回到國內展開了火熱的創業行動。

　　因為這時是互聯網的高潮期，是納斯達克指數從5132點高處跌去百分之八十的前夜，處于泡沫即將破滅之前特別瘋狂的階段。百度為了留住產品開發的核心人員，每六個月就給員工漲一次薪水，而這時同行業的互聯網公司都是三個月就漲一次工資。限于自身的財力，百度無法跟隨這樣速度的漲薪潮，所以百度只能依靠讓核心團隊感知所從事事業的前景和將來能有的大回報，而使團隊總體保持了穩定，并最終開發出了第一款搜索產品，提供給各大門戶網站使用，最終在中國市場立住了腳跟。而今天，百度在此基礎上已經發展成為中國互聯網行業的領導者，占據了百分之七十五的搜索市場份額，日前市值一度突破500億美金。

　　三，員工自我實現留人策略

　　根據《營銷三維論》中的需求層次論，筆者認為，在當今的時代，員工的基本生活需求大都已經得到滿足，這時候對其高層次的自我實現需求的滿足，就變的更為迫切。尤其是在80后，90后成為勞動力市場的主力，或者在知識型的企業中，這一轉變的要求更是表露無遺。被稱為日本的“經營之圣、人生之師”的稻盛和夫所推出的阿米巴經營方式，可以說是適應這方面需求的一個典范。

　　作為日本的企業家兼哲學家第一人，稻盛和夫在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他創建了京瓷公司和日本第二電話電信公司等兩家世界500強企業，并挽救了另外一家世界五百強企業日本航空公司。稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，是他企業經營管理成功的基石之一。“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

　　而國內領先的管理咨詢，公關傳播，法律服務等知識型的企業，也在開始逐步引進這一管理方式，總部日益放權，而具體經營組織有對相應項目和事件的完全決策和處置權正變成大勢所趨。相信誰能夠把這一方式用好用活，誰就將能夠把各路精英人才聚焦起來，發展成為中國市場相應領域的領導者。而不能適應這種時代潮流，進行相應變革的知識型企業，不管目前看起來有多么強大，在劣幣驅逐良幣的壓力和過程中，我認為最終都將走向沒落。

　　綜上所述，筆者認為，“有錢”的企業可以物質留人，“沒錢”的企業也不必過于失落和擔心人才的流失，我們大可以通過文化，事業愿景及給予員工自我實現需要的滿足等多種策略，來留住各層級的關鍵人才，保證企業的生存和發展，并使我們的企業終有一日變為“有錢”的企業，在給予員工精神回報的同時，也給予風雨相伴不離不棄的忠誠員工們以更大的物質回報！