�。ㄒ唬┱`區之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

　　知識經濟時代使人力資源管理職能已從傳統的“管” 轉到了“以人為本”的開發上來，而許多民營企業仍將“人力資源管理”與傳統的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。

　　民營企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業個性方面的，應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業共性方面的，可與其它企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

　　（二）誤區之二：“家族式管理”還是“職業經理人管理”？

　　家族式管理模式是民營企業做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業又面臨著人才流失以至企業機密流失的隱患。建立職業經理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經之路。

　　隨著民營企業規模擴張及技術和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要一個受過系統教育的獨立的管理階層——職業經理人來承擔。正如深圳“太太藥業”集團亦是建立職業經理人制度的受益者。朱保國創辦的深圳“太太藥業”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10位，引入的市場總監、銷售總監、財務總監都是制藥行業一流的管理尖子。2000年“太太藥業”完成了股份制改造，將企業所有權和經營權分離，以私營企業身份上市。很難想象單單依靠原先的創業者能如此迅速地帶領太太藥業走上集約化、現代化！ 實踐證明職業經理人制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。

　�。ㄈ�）誤區之三：建立了“現代企業制度”就是“現代企業”？

　　目前，許多民營企業急于拿出一套完美、規范的規章、方案，以為建立了現代企業制度就能擺脫“民營”企業的先天不足，確保企業的持續發展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

　　建立現代企業制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統，再逐步根據企業具體環境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統，為企業創造價值。它要求逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，把民企發展從整體上推向一個更新的檔次。

　　（四）誤區之四：“薪水留人”還是“事業、感情留人”？

　　人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業的興旺發達。但是，許多民營企業并沒有這種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。

　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業是否有潛力、能否發揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內外大批人才， 關鍵在于它有一個令人奮進的企業文化和讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。

　�。ㄎ澹┱`區之五：“為企業家打工”還是“彼此利益共享”？

　　目前，很多民營企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業是屬于企業家自己的，這就給傳統的“父業子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰，破解產權結構的難題成為民營企業發展的關鍵問題。

　　民營企業家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業整體有利益關聯。這樣，企業就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業經營與利益分享中了，不再是“為企業家打工”而是“彼此利益共享”，企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。

　　（六）誤區之六：人是“成本”還是“資源”？

　　據有關調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性�！�

　　（七）誤區之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

　　人才是個動態的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。 企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

　　國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資源的主要手段。美國通用電氣（GE）之所以成為優秀企業，與其一貫重視人力資源開發與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展力量的重要手段。因此，我國民營企業應有可持續的培訓計劃。從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。

　�。ò耍┱`區之八：企業 “等不起”人才？

　　許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民營企業家也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？

　　這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理�？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。

　　（九）誤區之九：“人力資源管理人才”并非企業的“核心人才”？

　　在許多民營企業，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。不少民營企業本身沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

　　實際上，培養人力資源管理人才要比培養其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統方法來處理人力資源開發工作，日益加強了這一工作的專業化過程，人力資源開發已經成為一種新的專業和職業。而我國民營企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

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