保證“十二五”規劃的落地，實施經濟結構的戰略性調整，無疑需要以加快科技進步和創新作為支撐。而經濟發展方式的轉變作為人的積極主動的實踐，創新的努力在先，離不開人才工作的提前布局。這就給企業的人力資源管理提出了新的課題：不僅要根除計劃經濟時期用人模式的影響，而且要走出市場經濟初期形成的人資管理的慣性，改變包括前一階段被認為行之有效的做法。也就是說，人力資源管理只有當好經濟轉型的先行官，才能在企業轉變經濟增長方式的努力中起到積極的促進作用。否則，企業的可持續發展就是一句空話。明確了經濟轉型與人力資源管理之間的關系，從以下幾個方面做起是非常必要的：

　　從轉型淘汰轉化為轉型提升的激勵，重新認識員工職業生涯設計的規律。

　　日本經營之神，日本企業家、松下電器公司董事長松下幸之助認為，“今天跟昨天比，昨天被肯定的產品，今天未必還能暢銷。因此形勢的變化，企業經營也要變化”。這就是我們現在所說的轉型。為了適應這種轉型，松下幸之助明確指出：松下電器公司不僅是生產電器的公司，同時也是一個造就人才的公司。其內在的邏輯是，在轉型中固然有產品、客戶與技術的淘汰，但并不意味著必然帶來員工的淘汰；相反可以拓展員工的職業生涯，使他們在轉型中隨著企業的成長而成長。松下電器給我們的啟示是，員工在轉型中成長不僅是可以做到的，而且必須做到。所以松下幸之助認為，轉型關鍵“在于發現人才和培育人才”。這里主要指的是在企業內部發現和培育轉型人才，或者在企業內部完成人才轉型。

　　比如某服務性企業的一個客服人員，已經是公司元老。由于行業性衰退，在電子互動及其它新生服務平臺的沖擊下，他所服務的客戶已經光輝不在，自己不再具有職業優勢，也沒有提升的空間。在行業競爭陷入“紅海”的情況下，他何去何從呢？有的HR會按照業已形成的習慣，說：“那就淘汰吧。”這當然簡單，但是作為一個有社會責任感的企業，需要對員工的職業生涯負責，不能因轉型而“卸磨殺驢”。況且，企業這樣做未必是最佳選擇，因為轉型所需要的“空降兵”也存在對企業情況不了解、不適應而產生“水土不服”的情況，那意味著企業將付出更大的成本。因此人力資源管理就有必要從轉型淘汰的負激勵陰影中走出來，轉向轉型提升的正激勵上來，比如率先完成轉型培訓，在已有的資源上進行轉化；加大鼓勵創新的力度，消除員工轉型中的資源無助感；根據員工職業生涯發展各個階段的特點，提供“轉型服務”等等。

　　從強調管理轉向服務人才的體制，完成人力資源管理的重新定位。

　　在電視連續劇《五星紅旗迎風飄揚》中，我們可以看到共和國的締造者們對建設人才是何等的珍重，不惜在國家之間的談判中付出巨大的代價換回一個錢學森。如果說“兩彈一星”事業的成功是舉國體制的成果，那么也證明當時全國的努力都是在為錢學森等一批科學家的研究服務。改革開放之初，鄧小平同志就表示，他要為科學春天的到來當好“后勤部長”，也就是要做好服務工作。胡錦濤總書記2010年5月在全國人才工作會議指出，我國已經從人才資源相對匱乏的國家發展成為人才資源大國。能否把潛在的資源利用起來，變為現實的資源優勢，就取決于企業人力資源從“管理”向“服務”的回歸。

　　“鐵飯碗”打破之后，把人力當作一種資源進行管理是必要的；但是，過分強調企業管理，往往使得管理者處于強勢地位，勞動者的合法權利就很難得到應有的保障。尤其是勞動者被視為“人力”，往往被頤指氣使。他們在失去應有的尊嚴時，很難有主動創新的努力。在招聘員工時，一些用人部門和主管領導總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗，有意無意地傾向于使用比自己能力差的人，以便于“管理”；有時根本不考量對方的能力，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己；對顯示出才能的人才反而設法不讓其出頭。這樣就導致企業聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃那樣一個比一個小，導致企業走向平庸和衰落。要想克服這種現象，人力資源管理必須重新定位，從人力資源管理向人才資源服務轉變。即使人力資源管理的名稱不變，也應當堅持新的導向。

　　從重用“能人”轉變到以道結心的方式，在經營管理中杜絕潛規則的誘惑。

　　三國時，曹操挾天子以令諸侯，占據“天時”；東吳孫權擁有江東八十一州，得到“地利”；劉備在一無所有的情況下，卻能夠爭取人心，擁有“人和”，后來居上，與曹操、孫權鼎立而“三分天下”。劉備的人和之“和”，是應和、響應之意，那是在以道結心。劉備的道一方面是利用自己皇叔的身份，以堅持漢室的道統自居；另一方面是以仁、義安撫人心，形成核心團隊。隨著歷史的變遷，道的內容在變，但“得人心”的真理猶存。我們今天所說的道，不僅是指“君子愛財取之有道”，更是指恪守誠信，推動社會進步。這一點在經濟轉型中不僅不能變，相對于不規范情況下的“被潛規則”而言，還是必須要完成的回歸任務。

　　計劃經濟體制下，管理者忽視員工個人的價值，搞空頭政治那一套，容易挫傷勞動者的積極性；這個時候把員工當作“經濟人”看待當然具有進步意義，但是由此走向另一個極端，利用人們利益意識的覺醒，啟用那些善于利用潛規則的“能人”攫取不當利益，就很容易失道。所謂有利則合無利則分，即使沒有潛規則的內幕曝光，彼此的合作不可能具有可持續性，甚至會將企業拖入陷阱。從某種意義上講，經濟轉型就是要放棄僥幸心理，從使用“能人”轉變到依靠真正能用科學技術辦事的老實人，從使用會“忽悠”的營銷人員轉變到依靠能夠提高產品和服務質量，提高效率的熟練工人上來。只有這樣，企業的核心競爭力才能夠經得起歷史的考驗，在經濟轉型中才不會被消費者所遺棄。否則，所謂的轉型很可能是新的一輪投機。正如虎門智力人才市場的呂經理在接受記者采訪所說的那樣，“好的企業要轉型，必然離不開好的人才隊伍，而且是長效的人才隊伍”。以道結心是轉型的關鍵。

　　從不養閑人轉換到重視智力儲備的軌道，對企業的可持續發展負責。

　　如果說宏觀形勢下的轉型是大勢所趨，那么隨著科技更新節奏的加快，操作層面上的轉型將成為常態，人力資源管理必須形成新的工作機制。人力資源管理要像生產經營中對新產品的開發與儲備那樣，重視對人才的儲備、智力的儲備。世界上富有遠見的公司往往有自己的人才庫，注意考慮對現有員工進行有梯次的轉型安排；甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻采取行動時，造成不必要的損失。比如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是在剛剛任命了一個人后，就要考慮接替他的人選�；⒉始瘓F員邀請一家國際知名人才咨詢管理機構，對其人力資源配置問題進行系統的規劃，每年招聘的大學生儲備干部100多人。

　　我國的一些民營企業在轉型中也開始重視人才儲備，比如以“儲干”的形式招聘高素質的大學生。但是，還有不少企業的人力資源部依然停留在不養閑人的思維中，急功近利，即使對“儲干”也要讓他們滿負荷的干活。當一個訂單完成時，會認為養那么些“儲干”沒有意義，徒增成本，將辛苦工作很長一段時間的“儲干”棄之如弊履。這種對人才的“儲備”根本不具有可持續性，甚至連一般的“用工荒”都難以應對。由此可以看出，要想真正做好人才儲備工作，必須從不養閑人的思維中走出來，將一些暫時不能創造效益的人才“養”起來，不僅可以利用他們的潛能為企業發展積累后勁，還可以防止他們跑入競爭對手的陣營。其實，儲備人才的“閑”對于成功轉型，往往是必要的，因為作為開拓能力的再次集聚，事前的“閑”符合創新活動的規律。從這個意義上講，人力資源管理如果能夠承擔起“養閑”的職責，企業也就具備了足夠的成功轉型的后發優勢。

　　從迷信資本運作轉為堅持以人為本，奠定經濟轉型的基礎。

　　在2011年度題為“轉型的智慧”的IBM論壇上，IBM全球高級副總裁兼銷售、市場與戰略部門總經理GinniRometty女士，和與會者分享了IBM過去百年的轉型經驗，以及IBM幫助客戶實現變革的豐富實踐。在IBM的轉型經驗的“六要素”中，運營模式是排在最后的，而排在前面的，都事關人的作用。他們認為，在轉型之前，一定要讓所有的管理層和員工調整心態，讓大家知道公司要往哪個方向去走，以配合公司戰略轉型的調整。這其實就是中國傳統文化中的以人為本�；萜展�司女總裁卡莉？菲奧里納則認為，：“惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”這進一步指出了以人為本中應當以人的什么狀態為本的核心問題。

　　現在很多企業都在談升級轉型，一些企業投入了大量資金改善生產設備、引進新產品；但對人才隊伍的培育卻仍然沿用十多年前的老一套做法，思想依然被資本運作的神話所籠罩。應當承認，經濟的發展的確經歷了一個靠吸引投資拉動的過程，資本運作曾經使得一些企業得以擴張。但是其中恰恰存在著經濟轉型所要克服的缺陷，比如靠勞動力價格低廉坐食其紅利的惰性。而在此次經濟轉型之際，勞動力資源豐富已經被創新人才稀缺的現狀所替代。如果說經濟轉型需要創新的努力在前的話，那么我們的觀念必須從資本運作的神話回到以人為本的現實，以夯實轉型的基礎，體現轉型的智慧。正如通用公司歐洲人力資源部負責人邁克？漢利所說，“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。