為了保持身體健康，及時發現潛在的“病灶”，人們會定期進行體檢。企業的人力資源也是如此，如果長期不“體檢”，健康的外表下也許隱藏著致命的風險。冰凍三尺非一日之寒，如果長期對于人力資源狀況沒有清晰的認識和理解，正如戰爭中沒有地圖一樣，失去了行動的“指南”，走一步算一步，失敗的結果不會是偶然的。體檢結束后，醫院會出具一份“診斷報告”，告知身體存在哪些健康問題，建議如何治療等等。拿到診斷報告后，我們會根據醫生的建議，對影響身體健康的疾病進行治療。那么，我們如何給一個企業的人力資源狀況出具一份“診斷書”呢？看到“診斷書”我們又如何判斷“健康狀況”呢？如果需要治療我們又從哪方面入手呢？

　　體檢

　　體檢之前，體檢機構或醫院會給我們一份“導檢冊”，告知我們體檢的項目及注意事項等。對人力資源進行“體檢”，我們又需要設置哪些體檢項目和注意事項呢？

　　人才結構

　　中醫講究陰陽平衡，人才結構就好比一個人機體整體的平衡，各方面機能是否正常�？疾炱髽I“機體”的平衡基本采用三個指標：年齡結構、學歷結構和職稱結構。

　　年齡結構主要考察的是企業的可持續性發展。正如一個國家的人口政策，如果偏老齡化，可能會出現知識陳舊、保守、人才青黃不接等“癥狀”。如果太年輕，組織也會出現浮躁、缺乏經驗、骨干員工難以承擔重任等反應。

　　學歷在一定程度上反映了一個個體的能力，學歷結構大致能從一個側面反映一個組織的能力結構。只有能力滿足了業務的需要，企業才能承接相應的業務。隨著高等教育的普及，現在學歷結構越來越顯得“高檔”。碩士、博士從“珍稀動物”成為蕓蕓眾生。正如學歷不等于能力，一個組織的整體學歷越高不能直接證明它的能力水平就高，所以不能從表面結果進行“診斷”，要結合專業、實際工作能力等其他指標進行綜合考量。

　　職稱結構考察的是一個企業的業務水平，在相對規范的職稱管理體系下，職稱水平往往成為考量一個企業專業技術水平的最為重要的指標之一。在技術類的投標過程中，往往需要提供擁有職稱的員工數量，以此來考察該企業的技術實力。尤其是擁有高級職稱的人數，或者在行業內有影響的專家。正如我們考評一個學校的實力，有多少院士、博導、教授是一個很重要的比較指標一樣。同樣，職稱也如學歷，不能直接說明能力，但合理的職稱結構對于企業，尤其是技術型企業的發展至關重要。

　　人工成本與效益

　　人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。按我國勞動部頒發的（1997）261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。人工成本和效益“體檢”的時候我們分別考察一個指標：人事費用率和人工成本利潤率。

　　人事費用率是指人工成本總量與銷售（營業）收入的比率。表示在一定時期內企業生產和銷售的總價值中用于支付人工成本的比例。老板總是希望這個數越小越好，員工則希望越高越好。其實這個比率太高或太低都有問題，如何找到一個企業發展與員工收入的“平衡點”對于穩定員工隊伍，提高勞動生產率至關重要。同時這個指標也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系，生產與分配的關系，人工成本要素的投入產出關系。它的倒數表明每投入一個單位人工成本能夠實現的銷售收入，是一個勞動生產率的指標，每個人實現的銷售收入越高，單位銷售收入的人工成本才會越低。

　　人工成本利潤率，是指人工成本總額與利潤總額的比率。它反映了企業人工成本投入的獲利水平，即每一個單位人工成本獲得的利潤。通俗的說，就是企業在員工身上每投入一分錢取得的回報。毫無疑問，老板總是希望這個指標越高越好。越高，他從員工身上得到的“剩余價值”就越大。

　　表面上看，老板和員工都想在“單位付出”中獲得更高的回報，似乎水火不相容。實則不然，兩者追求的目標是一致的，都是為了提高投入產出比，提高利潤率。效益好了，雙方都受益，只不過是分配的問題，總比無本之木，無水之源，沒有效益可分好得多。從這個意義上說，“體檢”的時候，與行業平均水平相比，人事費用率越低，人工成本利潤率越高，說明勞動生產率越高，越利于企業的“健康成長”。也表明企業的“機體機能”處于一個良好的健康水平。

　　人才建設

　　一個人的健康狀況需要維護，需要鍛煉，注意養生等等。一個企業的人力資源的健康也需要“建設”。“體檢”的時候，我們著重考察幾個指標：人才總量、人才引進、教育培訓、核心人才等。

　　從人才總量，我們可以看出一個企業的規模和發展歷程。還可以從人才總量的增長與營業收入的增長對比關系中看出一個企業的生產效率。比方說從2001年到2010年，一個企業的營業額增長了15倍，而人員增長了4倍。人才的增長速度遠低于營業收入的增長速度，體現了人才總量可控的增長，人均生產效率的提升。

　　人才引進，是一個企業的“新鮮血液”，反映了這個企業的活力與未來。我們要從學歷、職稱、應屆或社會招聘等方面進行分析，并且做好人才引進的后評價。從中總結人才引進的質量，發現存在的問題和需要改進的方面。

　　教育培訓，是企業可持續性發展的重要舉措，是人才素質提升的主渠道�？梢酝ㄟ^培訓人次、人均培訓學時、培訓經費全面考察看出企業對人才成長的投入和重視程度。也可以反映員工整體的素質水平和職業化程度。

　　核心人才是企業最重要的財富。寶潔公司前董事長曾經說過，“如果你拿走我的資產、廠房和品牌，只要你留下我的核心人才，十年之內，我可以重建一切”，這跟微軟老總，比爾。蓋茨講的是一樣的。核心人才的數量和質量本身就是一個企業的品牌。

　　診斷

　　體檢結束后，醫院會出具一份“診斷報告”，指出身體存在的“隱患”。在對企業人力資源進行“體檢”后，我們也需要進行診斷。醫生診斷需要各種醫療設備，人力資源狀況好與壞，合理與不合理是一個相對的概念，只有通過比較才能得出結論。所以人力資源的診斷有兩種方法。一種是縱向比較，和自己以前進行比較；另一種是橫向比較，與同行業相類似企業進行比較。縱向比較，可以知道自己過去的成績和問題。橫向比較，可以知道自己在行業內所處的地位和差距。

　　人才結構的診斷

　　什么是好的人才結構，恐怕沒有人能有標準答案，因為對于不同的企業性質、發展階段、行業特征人才結構有很大的差異。

　　比方在老國企，老員工比較多，學歷偏低，職稱結構老化，這是由于歷史原因造成的，我們要一分為二的看待這個問題，想想那個年代一個�？粕�都很了不起，并且老員工在“革命年代”養成的習慣，一般都比較敬業，有主人翁意識，是年輕人很好的榜樣。所以我們在“診斷”的時候，不能一概而論，應該分層次進行比較。

　　企業不同的發展階段，需要的人才結構也不盡相同。處于創業期的企業，需要年輕人的活力去開拓市場，需要學歷高的員工去“裝點”門面。處于成熟期的企業，需要各方面的人才，有老當益壯型的，也有無學歷、無職稱走上重要崗位的。“英雄不問出處”，只要是金子，總能給你發光的機會。

　　不同的行業特征，人才結構更是差異顯著。傳統制造業與計算機網絡行業的人才結構可能天壤之別。行業沒有高低貴賤之分，一個基本上全是打工仔的制造業工廠和滿是博士的高校同樣是社會需要的。社會分工不同，不同行業之間的人才結構基本上沒有可比性，盲目的攀比學歷、職稱是不利于企業發展的。

　　人工成本和效益的診斷

　　現在沿海很多企業出現了用工荒，人工成本大幅上升，不少企業因此不堪重負，甚至因此倒閉。人工成本是一個具有相對性、動態性的復雜問題。目前一些企業效益不好、人工成本比例偏高，并不完全是勞動報酬等人工成本增長過多、人工成本水平過高而造成的，關鍵是人工成本效益低，勞動生產率低所致。不能簡單的、單純的看人工成本的高低，更不能單純的控制或降低人工成本的絕對水平，而要使勞動報酬等人工成本的增長建立在企業經濟效益增長基礎之上，提高人工成本的投入產出效益。

　　有效的人工成本管理能幫助企業減少不必要的支出，規范企業的用工行為。我們“診斷”一個企業的人力資源管理水平，人工成本的管理是否科學合理是一個很重要的方面。有些企業通過調查、收集、整理社會人工成本信息、行業人工成本信息，合理確定企業的人工成本控制指標，定期公開發布人工成本控制標準。每年召開人工成本結算會，對有效管理人工成本的單位進行獎勵，對人工成本偏高的單位進行預警預報。同時建立人工成本報表制度，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度，建立人工成本統計臺賬等制度。

　　人才建設診斷

　　我們可以透過一個企業的人才建設看出其對人才的重視程度，對企業未來發展的雄心膽略。一個自信的、有遠大抱負的企業在人才建設方面的投入往往令其他企業感到汗顏。最近媒體披露的華為2010年員工的平均薪酬達到28萬，中海油平均人工成本達到38萬都讓我們感覺到一個企業在人才建設方面投入的“不惜血本”。

　　人才總量如何適應業務發展的需要，是適當儲備人才，還是剛好夠用，“一個蘿卜一個坑”，或者一人當做兩人使，拼命壓縮人工成本。不論實施哪種人才總量政策，適合的才是最好的。人才引進要求高學歷、高職稱，還是以能力為標準，選擇什么樣的人才招聘手段，如何應付關系戶等等，考驗著管理者的智慧和眼光。教育培訓越來越被管理者所重視，是真的重視還是口號式的“重視”，是把培訓當做一種福利還是企業成長新的引擎，決定著企業發展的前景。另外，一個企業核心人才的數量和質量在某種程度上決定了企業的未來。如何留住和吸引核心人才更是決定了一個企業是否能真正的擁有“核心資產”。

　　治療

　　通過體檢、診斷，接下來要進行必要的治療。企業人力資源的“治療”需要從以下三個方面入手：調結構、增效益、強管理。

　　調結構

　　隨著經濟結構調整，企業的轉型升級，需要調整的不僅是經濟結構，更是人才結構。一個企業制定人才發展戰略的重要原則是動態平衡，即在動態發展中謀求人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡。因此，人才結構的優化必然是漸進的、動態的，它必須與企業的經營結構調整相適應，才能體現人才戰略從屬和服務于企業發展戰略的原則。

　　調結構如何調，如何才能達到“治療”的效果，首先要引進緊缺人才。比方說要實施海外戰略，就必須培養大批的外向型、國際化人才；開拓新業務領域，必須引進新領域的專業人才和培養本企業的復合型人才；實施資本結構調整，重點需要引進投資評估、投資管理類專業人才，才能適應資本結構調整的需要。其次要引進高端人才。高端人才在市場上永遠是稀缺的，一個領軍人物的引進可能改變專業的面貌，創造業績的神話，所以不能錯過任何一次牽手“高手”的機會。再次創造人才能進能出、能上能下的平臺和氛圍，“在其位謀其政”，對于那些占坑不作為的員工應該制定合理的退出機制。通過疏通人才流動的“血脈”，才能保證企業機體的活力與健康。

　　增效益

　　增加人工效益，首先要進行人工成本管理，人工成本管理本身是一個系統工程，隨著經濟體制改革的不斷深入，企業在建立現代企業制度過程中，必須重視人工成本管理，加強人工成本統計與分析，減少無效人工支出，提高勞動生產率，實現人工成本投入產出比的最優化，實行利潤、成本、人力投入與產值均能上能下的運行機制，進而形成企業用人能多能少、崗位能上能下、職工收入能增能減的良性循環，以增強企業的活力與市場適應能力，提高市場競爭力。

　　其次要建立起緊密聯系業績、充分體現人才價值和有利于激發人才活力的激勵機制，建立健全與考核結構緊密掛鉤的企業經營管理人才薪酬分配體系；建立向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜的科技人才分配激勵機制，實現激勵差別化，探索知識、技術、管理等生產要素參與分配的辦法，并逐步對高層次科技人才和關鍵技術人才實行股權等中長期激勵。通過建立富有競爭力和有利于激發活力的激勵機制，形成以能力、業績為主要標準的分配機制，體現人力資本增值與價值貢獻回報。

　　強管理

　　最好的管理是凡事預則立，要做到未雨綢繆，不能臨渴掘井。所以最好的人力資源工作看起來都是“平淡無奇”的，那種“救火隊員”看似能幫老板擺平很多事，實際上可能正是因為沒有做好本職工作，才導致需要“救火”。當然，如果人力資源管理已經出現了問題，我們首先要做到及時糾正，壯士斷腕，剜除“毒瘤”，將損失減少到最低。其次要徹底，不能拖泥帶水，如果病灶沒有完全根除，可能導致反復發作。第三要監控，此時沒有病源，不代表今后不會生病，要不斷監控可能出現的問題。