我們到達了嗎？這是父母和孩子一起去旅行的時候，孩子們總是一遍又一遍不停地重復詢問父母的問題。有時，這一問題顯得多余而令人厭煩，但是，我們仍然得回答出來。

　　人力資源領域似乎也有同樣的問題被人力資源管理者們不斷地重復著。我們已經到達了嗎？我們對企業有什么影響嗎？大家認為我們是可信的嗎？我們真的是企業的合作搭檔、企業重要角色的扮演者、或是企業商業事務的驅動者嗎？

　　這一問題的回答取決于我們對于人力資源管理工作方法的反思。在與許多人力資源管理者共同工作的時候，我通常會在開始的時候詢問大家這樣的問題：“假設現在讓你寫一篇關于人力資源未來發展的文章，或是進行這方面的演講，那你思想的主題將會是什么？”以下列出的幾個方面將會被認為是有見解的、有創造性的：

　　● 全球范圍內網羅人才

　　● 從人口、社會的角度開展人力資源管理

　　● 轉變公司的企業文化

　　● 構建人力資源管理的承受力

　　● 運用技術提升人力資源管理的方法

　　● 培養、發展未來的企業領導者

　　CHO如何滿足CEO的需求

　　上述每個觀點都抓住了“我們到達了嗎”這一問題的某個重要部分。每個觀點都界定了人力資源管理者和人力資源管理實踐能夠影響的某個領域、范圍。但是，有時，我們不能“只見樹木，不見森林”。這些信息背后也隱含了人力資源管理能夠創造價值的范圍和程度。在人力資源管理過程中，我們往往注重的是我們做什么（智力引進與開發、塑造企業文化、技術投資、培養領導者，等等）而非我們能夠傳達什么、創造什么價值。

　　作為一個專業領域，我們應該何去何從？為了弄明白這一點，我們需要從價值的定義說起。價值往往是被“接收者”而非“給予者”所定義。在人力資源管理領域，我們需要判定誰是我們所創造價值的“接收者”，然后判定出——當我們把工作做好的時候，每個“股東”（影響企業發展的各種不同角色的扮演者）能夠從中得到什么。

　　研究發現：好的人力資源實踐（和好的人力資源管理者）能夠為企業的五種“股東”創造價值，包括公司內的也包括公司外的。他們是：雇員、一線管理人員、顧客、投資者和社區。當我們能夠全面考慮每個“股東”能夠而且應該從好的人力資源管理實踐中所獲取的價值時，我們希望“我們到達了嗎？”這一問題能夠找到答案。

　　對雇員的價值

　　雇員可以從人力資源管理活動中獲取價值，這一點可以從雇員的能力提升、責任義務感的增強和奉獻精神的提高中得到證實。當人力資源管理工作做得較好時，雇員不僅會擁有承擔目前工作的能力，也會有承擔未來工作的能力。這就要求人力資源管理者判別雇員承擔未來工作需要怎樣的知識、技能和價值，然后通過恰當的途徑使其得到提升，雇員便能夠從中體會到人力資源管理工作的重要價值 .

　　在20世紀80年代和90年代，我們學會了如何提升雇員能力——通過矯正個人能力以使其與未來工作需要相匹配；通過讓一線管理人員闡明這些必要的能力，并引導員工向其發展；通過調整人力資源管理活動以圍繞這些能力的提升來開展。

　　在過去十年，我們了解到單就能力的提升是遠遠不夠的，人力資源管理活動能幫助雇員提升責任感。責任、義務，或是諾言，并不僅僅是滿足某種需要，它更多表現在雇員能夠用自己無盡的能量和努力來完成工作�，F在我們發現，我們有能力確保雇員的意志、知識和責任感——即手部、腳部和頭部，如果你愿意——我們也可以“捕獲”雇員的內心和靈魂。我將這一特性稱為“奉獻精神”，當雇員感覺通過他們的工作能夠感到豐富而充實的時候，雇員的奉獻精神便會提升。人力資源管理工作就是通過雇員的能力提升、責任義務感的增強以及奉獻精神的提高而產生差異，對企業產生影響并帶來價值的。

　　對一線管理者的價值一線管理者希望實現企業策略，使其發揮作用。這種策略可能是全球化、顧客導向、產品創新、節約成本或一些其他的旨在增加企業收入或是降低成本的措施。人力資源管理在這一范圍內的價值體現在——其實踐活動能夠與這些企業策略相配合，并幫助他們施行、取得預期效果。我們需要明白，要讓這些企業策略產生持久的（而非暫時的）效果，要求人力資源管理活動融入到一系列的企業能力中。這些能力正是企業的擅長之處，也是企業的著名之處所在。

　　星巴克的成長策略要求擁有開發培養各層次領導者的能力，這些領導者代表著星巴克的企業文化和商業品牌。蘋果公司的創造性設計和產品發明的策略，要求在雇員中和工作場所里建立“創新管理規范”。人力資源管理活動對于一線管理者的差異性和價值體現在——我們能夠幫助他們診斷企業所需要的這些確切的能力，并且建立清晰、具體的行動計劃來培養這些能力，使企業策略發揮其真正作用。

　　對顧客的價值

　　顧客希望與那些擁有能夠隨時滿足他們需要的能力的供應商建立長期商業合作關系。當一個公司的人力資源領導者與目標顧客形成堅固的友好關系時，這些顧客便會增加大量與企業的業務往來。為了實現這一目標，傳統的只針對內部事務的人力資源管理活動現在也需要轉向針對外部的顧客了。

　　我們可以將雇員的績效評價標準拿給我們最好的顧客，讓他們看看我們對雇員行為和結果的評價標準是否是他們所期望的。我們可以邀請顧客作為設計者、出席者、生動案例的學者或是參與者來參加我們的培訓項目，以確保我們的培訓能夠滿足顧客的期望與需求。當內部的人力資源管理活動能夠與外部的顧客期望相結合時，我們就通過與目標顧客建立顧客共享機制而產生差異，實現對顧客的價值。著名的通用公司就常常邀請顧客作為參與者、出席者或設計者而加入他們的培訓項目。

　　對投資者的價值

　　投資者希望擁有足夠的信心——不僅對于已經發生的事情（績效財政指標），而且對于將要發生的事情（未來信心的無形指示器）。在當今的市場環境中，不斷增加的企業市場價值與企業的無形資產緊密聯系。現在，大約50％的企業市場價值與其無形資產相聯系。這些無形資產是對于企業未來收入的信心，其根源在于——企業滿足顧客需求、闡明發展戰略、發展核心技術實現企業戰略的能力，以及構建恰當的企業能力發展力量的能力。人力資源管理實踐通過以下方面產生差異，從而實現對企業的影響和對投資者的價值：我們可以參加投資者會議，詳細分析并幫助他們了解我們已經培養了諸如領導力品牌、迅速轉變的能力、合作和整合的能力、智力發展途徑、節約成本、以及提供優質服務的能力。通過對于這些能力與其他能力的定義、衡量、分析、以及與投資者的分享，可以增加投資者對于企業未來收入的的信心。

　　對社區的價值

　　社區能夠從廣泛的社會視角對公司的名譽進行評價。在這樣一個企業的社會責任和承受力不斷受到關注的社會中，人力資源管理能夠幫助企業創造并提升其名譽和地位。

　　通過關注企業的名譽和品牌，人力資源管理能夠塑造企業的內部文化，并且使之與外部期望相結合。人力資源管理者可能會詢問高層領導者，“我們想讓那些享受我們服務的人了解些什么？”在這樣的交談中，我們可以確保企業的公共名譽與社會期望相匹配。這樣的名譽會讓目前的雇員更愿意留在企業中工作。這也會為企業吸引到更多優秀的未來雇員。而且其他的“股東”也會更愿意與企業長期保持關系。

　　人力資源管理者可以通過成為企業社會責任和名譽的倡導者而體現差異，實現對社會的價值。

　　以目標作為結束語

　　我們已經到達了嗎？沒有。人力資源管理要想完全達到我們所期望的影響程度，還有很長一段路程要走。但是，通過上文對于我們如何才能對于關鍵“股東”產生差異、帶來不同價值的闡述，我們就不僅能夠清晰地認識到我們正在去哪，而且知道如何才能到達。

　　當我們被邀請參加董事會的時候，我們現在就知道該說些什么了。我們可以說，通過內部的人力資源管理活動，怎樣實現對雇員、一線管理者、顧客、投資者以及社會的價值。當我們聚焦于開展這樣或那樣新的、有創新性的人力資源管理活動時，我們便可以確保這些實踐活動能夠與我們期望實現的價值相匹配�，F在，在董事會上，我們便可以轉變人力資源管理的討論內容——從僅僅談論我們做什么轉變為我們能夠傳達什么、能夠創造什么價值。人力資源管理之所以能夠產生差異、帶來對企業的影響、實現價值，不是因為人力資源管理者的鼓吹或宣揚，也不是因為我們的要求，而是因為我們的“股東”需要我們所了解的知識、而且當我們將這些知識應用到實踐中產生與他們相關的效果時，他們會體會到實實在在的價值。