事實上，有專家指出，過去兩年約100萬人的大規模裁員阻礙了經濟的顯著復蘇。然而，盡管告誡之聲不絕于耳，從亞馬遜到雅虎的各家大企業還是紛紛發出解雇通知書。它們辯稱，大規模裁員是它們應對重大困難的唯一有用的武器。

　　果真如此嗎？的確，薪資成本往往占到多數企業總成本的很大一部分。但是，企業也會發生許多與錯誤、失誤、事故及外部突發事件相關的成本。這些成本統稱為“運營風險”，而且數額驚人，但是如果管理得當，不僅可以大幅減少企業虧損，也不會產生什么負面影響。

　　例如，美世（Mercer）等機構估計，每年企業因重大風險（如員工事故、辦公室偷竊等）而遭受的損失超過了850億美元。如此看來，美國企業在過去兩年里希望通過裁員每年節省400億美元的做法，就顯得相形見絀了。因此，即使只把這些風險減少一半，就能取得與裁員同樣的效果，而且還沒有負面影響。

　　當然，想通過管理運營風險來降低成本，企業必須轉變觀念，制定更全面的戰略，并改變心態。它們必須放棄靜態、以產品為基礎（即確定）的成本觀念，轉而樹立更人性化、動態、可變（即不確定）的成本觀念，認識到裁員是一種損失價值、最不可取的手段。它們還需要建立評估和衡量運營成本的機制和指標。

　　多數大企業是幸運的，因為它們已經在某些領域對運營風險進行了“微觀管理”。例如，工作場所事故交給人力資源部門處理，運營問題交給運營部門處理，IT故障和問題交給IT部門處理等。但是，即便這些努力納入了企業風險管理框架，大多也是零星的、靜態的。而要有效管理運營風險，企業必須積極、全面地管理這些工作。

　　盡管困難重重，但企業還是能夠做到的。企業管理者可以通過以下三個粗略的步驟，將裁員戰略與降低運營風險成本戰略做一番比較。

　　1. 界定運營風險，并著手收集數據。給各個業務領域的運營風險下一個標準定義（如與員工、流程、系統、外部事件相關的錯誤等）。如果這個范圍太大，可以拿一個具有代表性的主要業務單元做試點研究。如果這樣也不行，就選一個主要的損失類型（如工作場所事故），然后計算公司在某段時間內由此發生的成本額，如一個月、一個季度或一年。雖然不是每個事件都會有數據記錄（或產生影響），但只要有數據記錄，收集一下就夠了。

　　2. 建立和評估衡量指標。出于統計方面的考慮，最簡單的衡量指標就是類似SWOT的計分卡，它從兩個維度對損失進行“評分”，即發生的可能性和成本大小。根據評分以及與業務專家的討論結果，你可以確定哪些損失屬于低（發生可能性）-低（成本）、中-中、高-高或其他組合類型。你的目標是弄清楚怎么樣借助一些控制和管理手段將中-高和高-高事件轉變為低-中和低-低事件，同時估算出這樣做的成本。

　　3. 比較降低運營風險成本和裁員�，F在你知道了運營風險的位置、范圍和大小（還有降低風險的手段和成本）以及降低風險的控制手段。接下來，你就可以直接比較降低運營風險和裁員所能帶來的好處。不過，由于裁員會帶來難以預料的負面后果，因此，真正的問題在于采取任一種或兩種削減成本的舉措是否足以讓企業迅速恢復贏利。

　　無可否認，對于一些企業（尤其是許多新創企業）來說，相比薪資費用，運營風險帶來的成本要小很多。然而，對于其他許多企業來說，更全面地管理運營風險不僅比裁員更可行，而且也是減少企業虧損的一種更合理、更人性化的方法。