當外部環境和國家的宏觀政策發生改變時，總有一批工業品企業經受不了市場的沖擊，瞬間就進入休克甚至死亡期。溫州出現的企業倒閉潮就是例證。從中直射出中國民營企業藐視的強健的外表之下體質的虛弱，根底的不足。中國的民營企業創始人大多出生于草莽，他們身上那種甘為人先，奮力相搏的冒險精神和堅韌不屈的斗志譜寫出一部部財富神話。但正是這些成功的基因為后期企業的經營留下了失敗的伏筆。在企業初成規模，進入穩固發展；企業創始人粗放的管理風格和樸素的價值觀就成了企業發展最主要的瓶頸。核心的企業的“人才價值觀"嚴重的滯后，直接導致企業的發展缺乏后勁。企業的主要決策還在依賴于最高決策人到感覺和嗅覺。在復雜動蕩的市場環境中，難免會犯致命行的錯誤。

　　我們不久要問企業長久穩定的發展的根基是什么？不同的人都有不同的答案。有人說是“品牌和核心技術"；還有人認為是”卓越的管理力和執行力".但筆者以為這不是問題的根源；因為所有這些都離不開人的因素。中國的民營企業恰恰在人力資源管理上的不足，直接導致了企業是發展缺乏后勁�，F代的企業管理已經逐步告別了“個人英雄主義時代"；多層次人才的協同和全方位立體化的管理已成為現代企業管理的核心理念。中國的民營企業要突破發展的瓶頸，必須完成”人力資源管理"的十大轉身：

　　（一） 由“人事管理”向“人力資源管理”轉身

　　在絕大多數民營企業里基本還在沿用著“人事管理"的概念，在整個組織結構中”人事部"是最為薄弱和不為重視的部門，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，筆者咨詢的眾多企業中，“人力資源部"經理大多由出自財務的人來擔任。這反映出企業高層陳舊的人力資源管理意識。正因為企業缺乏系統培養開發人才的體制，導致企業核心崗位人才的缺乏，內部流動和競爭的不足。

　　前清重臣曾國藩在大清朝危機四伏，大夏將傾之季；在《應詔陳言疏》中向皇帝進言：“用人、行政，二者自古皆相提并論……今日所當講求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激揚之，端賴我皇上之妙用。"意思說能讓大清朝轉危為安的唯有”選用人才".

　　管理大師韋爾奇作為通用公司的CEO，既注重經營“產品"，也注重經營”人"，在某種意義上說，他也是把經營“人"放在第一位的，他把通用公司稱為”生產人的工廠"，把《韋爾奇自傳》第十一章的標題定為“人的企業".他在文中談到：”我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。"“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。"

　　民營企業家應當從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業個性方面的，應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業共性方面的，可與其它企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本"，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

　　（二）由“家族式管理”向“職業經理人管理”轉身

　　家族式管理模式是中國民營企業的普遍現象。在家族式管理模式后面還包涵著老鄉管理模式，朋友管理模式。這些模式所產生的凝聚力和忠誠度，在企業的發展初期起到了巨大的推動的作用。在中國要民營企業徹底擺脫“家族式管理”的模式是不太現實的。實際在亞太地區諸多國家家族式企業百年不衰的例子也屢屢都是。但現代家族式管理模式必須將企業的管理權和所有權進行分離。在對企業管理者高度監管的基礎上走職業經理人管理模式。

　　前段時間“國美"大股東黃光裕與職業經理人陳曉之爭引起社會的高度關注。也成為理論界真論的焦點。這反映出”家族式管理"向“職業經理人管理"轉身過程中并非我們認為的那么簡單。

　　隨著民營企業規模擴張及技術和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要一個受過系統教育的獨立的管理階層——職業經理人來承擔。正如深圳“太太藥業"集團亦是建立職業經理人制度的受益者。朱保國創辦的深圳”太太藥業"集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10位，引入的市場總監、銷售總監、財務總監都是制藥行業以流的管理尖子。2000年“太太藥業"完成了股份制改造，將企業所有權和經營權分離，以私營企業身份上市。很難想象單單依靠原先的創業者能如此迅速地帶領太太藥業走上集約化、現代化！ 實踐證明職業經理人制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。

　　“職業經理人管理"模式不是對”家族式管理"模式的徹底顛覆；而是在兩種模式的徹底融合。企業通過股權分離讓部分知識和能力滯后的元老從主要崗位上退下來，同時重要崗位職業經理人持股成為公司股東；成為企業家族的新成員。

　　（三）由“現代企業制度”向“現代企業模式”轉身

　　許多民營企業不惜花費重金，尋找一家專業的咨詢機構，幫助他建立一套完美、規范的規章、方案，以為建立了現代企業制度就能擺脫“民營"企業的先天不足，確保企業的持續發展。而某些咨詢公司拿出的咨詢報告遣詞華麗，邏輯縝密，洋洋灑灑，包羅萬象。但這種純屬紙上談兵方案停留在紙面上，根本無法落地。反而引起企業在思維上的混亂。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利，也給企業的人力資源管理帶來實際操作的障礙。

　　建立現代企業制度，必須根據企業的實際狀況，同時結合企業目前的人才結構，建立科學、理性的制度系統，以變通和靈活應用，“活化"這一系統，為企業創造價值。它要求逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與企業員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，把民企發展從整體上推向一個更新的檔次。

　　（四）由“薪水留人”向“事業、感情留人”轉身

　　在某些私營企業主認為：員工是與企業純屬利益交易關系。我給錢，他干活。只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。這些私營企業老板恰恰忘了真正的人才已經過了生存期，在追求物質利益的同時，有更高的理想和精神追求。往往優秀的人才是難以單純依靠金錢買來的，即使買來也難以發揮其真正的價值。對人才在人格上的不尊重和使用中的不信任，是導致私營企業人才流失的主要原因。

　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。一個人才選擇他為之服務的企業時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業是否有潛力、能否發揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內外大批人才， 關鍵在于它有一個令人奮進的企業文化和讓所有人才施展才華的舞臺。當年三株企業的吳炳新的“是頭虎，給你一個山頭守著，是只猴，給你一顆數抱著；是條龍，給你一片海洋去翻滾"人才觀造就了一年70億的銷售奇跡……民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。

　　（五）由“為企業打工”向“彼此利益共享”轉身

　　筆者接觸到眾多的民營企業有著美好的規劃前景和企業文化，但這些東西僅僅停留公司的網站上，或者墻壁的標語；真正落實的并不多，所謂的“企業當兒子樣養，當豬一樣賣"的企業價值觀，將企業員工當作外來人，門外漢。一個打工者充其量就是”做一天和尚撞一天鐘".企業要求員工對企業的忠誠純屬一廂情愿。一個將員工置之度外的老板又有什么權利要求員工對他忠誠呢？

　　民營企業家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業整體有利益關聯。這樣，企業就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業經營與利益分享中了，不再是“為企業打工"而是”彼此利益共享"，企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。

　　（六）由人才“成本觀”向“資源觀”轉身

　　筆者曾接觸到一家內地的民營企業，該企業實行一月四天休息工作制。該企業員工詢問筆者：“遇到法定節假日，是不是可以不計入四天之內？"筆者被問得啼笑皆非�！缎聞趧臃ā奉C布至今已二年多了，不實行國家規定的雙休日也就罷了，難道對法定的節假日也會取消？筆者詢問該企業老板，該老板淡淡地說：”我是根據每月工作26天來支付薪資的".

　　據有關調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本".從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗。”尊重個人"應是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。

　　（七）將人才當做“蠟燭”向“蓄電池”轉身

　　人才是個動態的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。 企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

　　美國通用電氣（GE）之所以成為優秀企業，與其一貫重視人力資源開發與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展力量的重要手段。因此，我國民營企業應有可持續的培訓計劃。從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。

　　（八）企業由“吸納人才”向“培養人才”轉身

　　許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民營企業家也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起"現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？

　　這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才"正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的”戰斗武器"也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。

　　（九）由人才的“穩定性”管理向“流動性”管理轉身

　　筆者曾擔任一家化工企業的營銷顧問。該企業創立之初各個關鍵崗位都來自老板的老鄉。隨著企業的發展壯大，該企業為獎勵這些創業老臣，給他們買房買車�，F在員工是安居樂業了，但企業卻進入了一個緩慢發展期。其中一個重要原因在于當初這些沖鋒陷陣的元老們失去了斗志，開始享受獲得的成果。某些私營企業的高層管理者過分關注企業核心管理層的穩定性，但卻疏忽了過分的穩定會讓這些核心員工喪失危機感和上進心。企業也隨之喪失掉發展的動力。

　　在人力資源管理中固然要保持人才的穩定性，但這種穩定性只是相對的，在整體格局上必須讓人才流動起來。這種流動包含著兩層意思：一是企業內部必要有一定比例的淘汰率。只有將不合格的員工淘汰掉，才能讓現有員工有足夠的危機感。同時讓企業人才增加新鮮血液。二是企業內部職務的升降和崗位的變得。在企業內部某些員工腦中職務和待遇是只升不降。尤其是那些對企業有過貢獻的員工倚老賣老，以為可以躺在功勞簿上享受一生。這為極大阻礙企業的發展步伐。對企業而言，員工沒有危機感，企業就會遭遇到真正的危機。古人言：“流水不腐戶樞不螻"；只有讓企業人才流動起來，企業才能保持長盛不衰。

　　（十）將人力資源管理由“行政職能”向“管理職能”轉變

　　在許多民營企業，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。不少民營企業本身沒有把“管理"人這件事提到應有的位置。認為 ”誰還不會管"，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

　　實際上，培養人力資源管理人才要比培養其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統方法來處理人力資源開發工作，日益加強了這一工作的專業化過程，人力資源開發已經成為一種新的專業和職業。而我國民營企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

　　結束語：

　　只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用“心"換來的；只有用”心"，人才才會安“心".對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新。”心"換來的；只有用“心"，人才才會安”心".對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新