“事轉企”企業在體制、機制改革之初困難重重，企業的運作模式發生了翻天覆地的變化，對于“事轉企”企業來說，在激勵的市場競爭環境下要贏得競爭優勢的關鍵就在于，建立以人為本的人力資源戰略管理體系，改革現有人力資源管理體制，優化人力資源管理平臺，采取有效措施深入激發員工的積極性，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，從而增加員工的滿意度，提高企業的競爭力，為實現企業的戰略目標提供強有力的人力資源保障。

　　一、內外部環境分析

　　環衛企業最早成立于1956年，是以城市環境保障服務為主業的公益性和準公益性的政府服務型企業。環衛企業歷經集體企業、事業單位和“事轉企”為企業，企業發展階段已由初創期步入成熟期，再到特殊的轉型期。目前業務范圍涉及上海城區生活廢棄物、渣土、工業廢物的水陸運輸、衛生填埋處置、污泥收運、水域保潔和應急處置、醫療廢物收運以等。但傳統生活廢棄物處理方式受到新型減量化、節約型焚燒、生化處理的挑戰。為積極應對外部環境的變化，確立了“一流效率，一流裝備，一流形象，一流隊伍，一流環境”的戰略目標。以下筆者對該“事轉企”環衛企業所處的內外部環境分析：

　　1.機會：隨著上海城市化進程和經濟社會文化發展的加快，上海環衛企業的內外環境都發生了深刻的變化，環衛服務從源頭保潔、廢棄物收運一直到末端處置的每一個環節，作業裝備在貫徹 “環保、低碳”要求中升級換代，作業流程在技術和工藝的創新中改進生效。

　　2.威脅：隨著“事轉企”，環衛行業事權下放和市場壟斷的打破，國外資本和技術的涌入，帶來了廢棄物焚燒、生化處理等先進處置方式，環衛企業由原來政府委托的獨家經營，到必須參與激勵的市場競爭，企業的體制機制、運作模式發生了根本性的變化，同時還承載外部先進技術和管理模式的沖擊。

　　3.優勢：作為多年一直專業從事生活廢棄物收集、中轉運輸、末端處置的老牌環衛企業，積累了一套適合上海廢棄物處置的工藝流程、管理標準，以及培養了一批具有高超技術的生產工人和懂管理、懂經營的管理團隊。

　　4.劣勢：“事轉企”環衛企業與新興的合資、獨資企業相比較，存在員工隊伍龐大和臃腫，員工隊伍結構分布不盡合理；薪資級差較小，缺少必要的激勵因素；懂的參與市場競爭的綜合型人才較少。與企業轉型時期的特定發展要求相比，人力資源的管理水平卻相對滯后，在人力資源管理上出現了一系列與企業發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，制約了企業的可持續發展。

　　二、人力資源管理存在的問題

　　為適應內外部環境的變化和企業所處的轉型和發展階段要求，對企業發展戰略做出了重大調整，由原先的穩定型戰略轉向擴展型發展戰略。由于穩定型戰略和特定的事業單位體制導致“事轉企”企業人力資源管理體制理念相對滯后、管理職能單一，在一定程度上制約了企業轉制后參與市場的競爭和可持續發展，主要存在以下幾方面的問題：1.人力資源管理理念落后及職能單一；2.缺乏戰略導向的優秀人才選拔機制；3.培訓的短期效應，制約可持續發展；4.激勵體系尚不完善，員工士氣不高；5.企業勞動關系管理存在僵化的局面；6.企業文化的凝聚力有待進一步強化。

　　三、人力資源戰略管理的對策思考

　　基于對以上問題的戰略思考，“事轉企”環衛企業必須盡快實施人力資源管理體制的創新變革，引入科學的管理理念，全面構建人力資源管理的戰略體系，使人力資源管理部門，作用逐步由事務性的工作轉向為企業的發展戰略服務，角色應由救火隊員轉變成為支持企業實現遠大發展目標的戰略合作伙伴，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供人力資源和核心人才支持，全面提升企業核心競爭力。

　　1.戰略性人力資源管理流程再造

　　組織的變革導致企業人力資源管理流程的變化和再造。“事轉企”前傳統的人力資源管理工作往往更多的與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，因此人力資源管理流程再造的目標為：（1）把人力資源管理工作中一些必要的、常規的程序進行流程化、標準化，把人力資源管理人員和部門從繁瑣的事務性解脫出來，把主要精力放在考慮戰略性的、高附加值的人力資源管理工作上，為企業的轉型和發展提供更多的服務和支撐；（2）運用先進的人事信息管理系統，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致和高質量的服務；（3）企業職能部門（事業部）組織架構隨著企業發展戰略目標的變化進行整合和調整，使之與企業的戰略目標相匹配。

　　2.戰略性人力資源招聘與配置

　�。�1）構建具有戰略導向的人才選拔體系。通過對企業文化以及企業發展戰略的分析，明確實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別戰略性人力資源的招聘流程和方法，以確保獲取有助于提升企業業績的人力資源隊伍。在招聘、選拔中高級管理人員和核心人才時，除了要關注應聘者與職位的匹配性之外，更要關注應聘者個性持征、價值觀、管理理念等與組織的匹配性。

　　（2）做好未來發展的戰略性人才儲備。企業要實現戰略目標，就必須采取人才隊伍建設的前瞻策略，在企業發展戰略的基礎上，以科學預測為前提，通過對現有人才隊伍的深入分析，明確人才需求的數量、質量和結構，有計劃、有組織、有目的地吸引與開發人才，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，使企業在激烈的市場競爭中贏得人才優勢。

　　3.戰略性人力資源培訓與開發

　　（1）建立全面的人力資源培養體系，實現人力資本增值。為有效緩解因人才流失和人才隊伍斷層對企業發展造成的不利影響，高層管理者必須從根本上轉變管理理念，改變僅重設備和技術改造投資、忽略人力資本投資的做法，從企業發展階段和經營戰略要求出發，建立全方位、立體化的人力資源培養體系。通過組織、任務和個人三方面的培訓需求分析，將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展目標相結合，制定有針對性的人才開發計劃，持續深入地推動人力資源培訓與開發工作的實施。

　�。�2）與高校密切合作，共同培養符合戰略要求的未來人才。與高校合作不僅可以有效地節約培訓成本，更能通過統一授課、集中師資的方式，提高培訓質量，保證經營理念、專業知識、管理技能的傳授更加系統化、專業化。為此，企業通過與同濟大學、東華大學等大中專院校的聯合辦學、委托培養、建立見習基地等方式，積極尋求與高校的合作機會；同時，企業還開展“實習生計劃”，在企業內部為學生提供不同崗位的實踐機會，并從中選拔、培養具有發展潛力的優秀畢業生成為企業員工，為實現企業的戰略目標，提前進行人才儲備。

　　4.完善激勵機制，提高企業核心競爭力

　　（1）增強激勵的針對性。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。 因此，企業應改變以往“一刀切”的激勵方式，經常性地開展員工需求調查，把握員工的需求類型及變動趨勢，設計滿足員工不同層次需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，有效激勵員工的積極性。

　�。�2）物質激勵要和精神激勵相結合。在員工的物質性收入達到較高水平后，物質激勵的作用會逐漸減弱，而精神激勵的作用會越來越大。精神激勵對鼓舞員工士氣起著至關重要的作用。因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，綜合應用多種激勵方式，如成就激勵、能力激勵、事業激勵和靈活的福利等，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性。

　　5.戰略性改善員工管理，將勞動關系管理改變成員工管理

　�。�1）以人為本，建立勞動者是第一資源的理念。員工是否得到尊重決定了和限制了員工的創造性及工作的主動性，勞動關系的管理視勞動者為機械的生產工具，從法律的底限規范勞動關系，缺少對員工的溝通、愛護和關愛，而員工管理將員工本身融入企業生產經營中，視勞動者為第一資源，從員工價值觀引導、職業生涯規劃、充分授權、工作豐富化等方面進行改善，提高員工對企業的認同，從“勞動契約”轉化為“心理契約”，讓職工真正體會到是企業的主人，是企業不可或缺的資源。

　　（2）改善用工形式，建立核心技能人才隊伍。勞務工的使用對企業管理帶來了用工靈活，規避勞動風險，降低了企業成本的便利，但同時也不利于提高勞務工對企業的歸屬感、責任感和忠誠度，不利于企業建立和諧的勞動關系，表現為人員流動性較大，勞務工技能素質總體偏低。進一步完善和規范勞務用工，特別是核心技術崗位的勞動用工應打破短期行為，建立穩定，具有歸屬感的員工隊伍，通過加大培訓力度，提高員工技術技能，真正成為企業的核心人才。

　　6.加強企業文化建設，增強企業對員工的凝聚力

　�。�1）尊重人才，樹立“合作伙伴關系”的管理理念。培育“以人為本”的企業文化，樹立企業與員工“合作伙伴關系”的管理理念，對員工實行“人性化”管理。企業要把尊重人才置于管理的首位，營造尊重員工的良好氛圍。

　　（2）建立共同愿景，增強企業對員工的凝聚力。通過建立企業與員工之間的共同愿景，形成有凝聚力的企業文化，充分發揮企業文化的凝聚功能和融合功能。企業要將企業目標與員工個人需要適當地結合起來，提高企業目標與員工個人目標的相關程度，通過目標激勵，進一步增強企業對員工的凝聚力和患難與共的伙伴意識。

　　四、結論

　　隨著經濟社會的發展，“事轉企”企業面臨的經營環境和經營模式的變化，客觀上對人力資源管理工作提出了新的挑戰和要求。建設一支結構合理、素質較高的人才隊伍，努力打造企業核心競爭力以積極應對新形勢下的挑戰，已成為“事轉企”企業發展的重中之重。人力資源管理部門應順應形勢，迎接挑戰，深入實踐、不斷探索，通過實施人力資源管理體制的創新變革，加速推進人力資源管理的戰略轉變，從而為企業實現遠大的戰略目標提供有力的支持和保證。