筆者認為：工作過程是以“人崗合一”為出發點的，從橫向的遞進到縱向延伸都能涵接和說明員工的內在工作動機與實際發揮的關聯性。進一步說，其個人感受和工作維度與人際維度是密切關系的，最終著陸在知識與技能、成長中的內外因素平衡與工作滿意水平等方面；如何通過評鑒來檢視到結果，正是以過程管理的調節與改善為契機的。見以下四項劃分：

　　1.工作種類與特點→心理狀態→個人工作結果。

　　2.技能多樣性、任務同一性、任務重要性→經歷與感受→形成應對本領。

　　3.工作自主性→責任認知→實際過程體驗。

　　4.工作實際反饋→所需知識→實際具備技能。

　　可以這樣說，內在工作動機與滿意度越是明確，其工作“調節性”作用越明顯。以合理配置到使用人在工作過程評鑒，除了獲得時段該崗位績效的反饋外；還應包括了實際存在的差距，進行分析；并對配置作出調節和修正。

　　簡單地說，也就是營造員工從工作自主性到責任認知、自我反映與工作檢驗相結合，找到找到過程體驗所期望從所需知識和實際技能的提升；進而以不斷循進與調節的工作滿意度來加深對崗位成效的體驗。

　　不可否認，在基層員工當中，存在知識與技能、成長內外因素與工作滿意水平差異。因此，從樹立榜樣到定期評選優秀員工；從通報欄表彰到企業文化報刊宣導，都可作為引領和帶動和方式。比如，許多時候，員工不是沒有這種意識，而是如何引發和激活及時機的掌握罷了（這往往是許多企業管理者到中基層執行者所忽視的）。

　　筆者的顧問心得和分享是：要逐步體現員工內在工作動機的趁向性與滿意度結合，就要啟動工作的調節性作用，讓“人崗合一”成為可能，應注重以下三點：

　　第一點，從人際交往與加以調節，讓員工之間形成相互促進的關系。比如，條件允許的，以工作輪換的可能性起來克服崗位單調感；從而促進才能的發揮。

　　第二點，從工作任務的承擔方面，考慮提供雙向共識內容和加載目標方式，形成新的責任感和內在啟動力，可體現在部門內工作評鑒和再培訓晉升或是考核上。

　　第三點，從工作自主性與實現目標過程中；引入新的思考模式和途徑，讓員工感受到工作的樂趣和挑戰性，比如，從崗位工作的為基點，可以選擇或是調節的是什么？讓它豐富和加注活力在哪里？