怡安翰威特研究表明，在許多亞洲公司人才發掘和領導力稀缺成為阻礙企業增長的主要瓶頸。人力資源部門對業務驅動因素的積極響應對經營成果有很大影響。圖1表明，具備高效人力資源職能的公司，相對行業其他公司而言，不僅獲得更高的員工敬業度分數，更重要的是，實現了更高的收入增長和利潤率。

　　在與中國以及亞洲其他國家的許多公司咨詢合作中，怡安翰威特總結出一個共同特點：業務的成熟度遠高于人力資源職能的成熟度。這種成熟度的差異來源于以下幾個因素：

　　- 公司雙位數的增長率，人力資源部難以“迎頭趕上”

　　- 全球擴張增加了組織和管控結構的復雜性

　　- 公司交易的活躍性，（如并購、合資、聯盟）是公司組織和文化的融合面臨挑戰

　　- 人力資源部門，實為“人事”管理部門，關注日常行政事務處理，而不被領導者視為業務伙伴

　　下圖是基于一家跨國高科技公司中國公司的人力資源分析，是許多中國企業的典型代表。

　　案例學習——HR投入成本與交付價值

　　HR面臨的關鍵挑戰：保持人力資本成本優勢的同時提升HR對業務交付的價值

　　怡安翰威特對其進行全面的人力資源評估，發現該公司特點在于其成本控制，甚至優于領先企業。成本是由人力資源費用，即員工總人數（圓的大�。﹣砗饬�。圓的面積相對較小，原因在于中國相對較低的勞動力成本以及人力資源職能部門主要由相對缺乏經驗的專業人員所組成。

　　該公司與全球的公司在國內外市場進行競爭，公司領導層僅僅關注其成本優勢，并沒有看到“競爭平臺”的變化。了解診斷和評估結果后，公司領導層意識到，現有的人力資源業務模式既不可擴展，也難以持續。雖然公司在成本控制上占據有利地位，但這主要是因為中國的勞動力成本低，實際上此公司比領先企業具備更高的人員配備水平。即使如此，人力資源部并未如領先企業那樣，為企業提供高質量的人力資源服務的范圍和價值。最終，導致人力資源部在激勵員工和組織能力上有所欠缺，對經營業績產生了負面影響。一些實例如下：

　　l 人力資源部門主要從事日常行政性工作，而只能部分滿足支持全球化、人才獲取及組織效率提升的需求

　　l 人力資源部門按“通才”的模式運作，不存在領域專家、業務伙伴和事務處理中心的分工

　　l 人力資源政策都使用中文，導致需要大量使用中國籍人才的外派而限制了對本地優秀人才的使用

　　在全面診斷和評估的基礎上公司領導層認識到，現有的經營模式、不能達到未來經營業績的要求，需要開始轉變人力資源業務模式，使其給業務發展帶來更多價值。

　　貴公司將從哪里開始人力資源轉型之旅？

　　HR有效性構建模塊

　　建立有效的人力資源職能沒有單一的方法。關鍵在于持續提高以下模塊：

　　（1）人力資源管控和組織結構的標準化：人力資源組織包括結構、角色和職責，以及人力資源職能人員配置；以共同認可的規則和準則為基礎，人力資源管控有助于有效地管理人力資源職能。

　�。�2）人力資源服務的一致性和透明度：人力資源服務模式定義了人力資源組織如何向他們的客戶提供服務，包括指出咨詢角色（例如：人力資源業務合作伙伴），領域專家和人力資源共享服務中心的不同之處。此模型也將影響如何區分人力資源的客戶（雇員、經理、應聘者、退休人員）以及在日常工作中可用的渠道（自助服務、電話等）。

　　（3）流程績效和技術使用：流程和IT系統應嵌入公司整體流程和IT架構中，以提高整個人力資源交付模式的透明度。提高流程成熟度和較強的人力資源技術水平關鍵是人力資源更具可擴展性的關鍵。怡安翰威特的研究表明，加強自助服務技術（員工自助服務以及經理自助服務）的使用能帶來10-15%的額外效率提升。

　　（4）人力資源能力水平：與業務領導形成真正的伙伴關系，提出符合業務需要的方案和舉措，需要的不僅僅是人力資源的行政事務處理能力，而且包括更為高水平的能力。因此人力資源部需要更多地了解業務及其相關需求。

　　上述模塊都需要與人力資源戰略規劃和公司戰略整合，確保與人力資源和業務目標的一致性。

　　開啟人力資源轉型之旅

　　亞洲經濟的迅速增長意味著，人力資源部需要超越其支持現有職能，成為企業發展的驅動因素之一。人力資源部門需取得業務成果并展示出自身為業務提供的價值。通過與亞洲各國的商界領袖，特別是中國地區客戶的溝通發現，“人”或“人才”問題已成為企業發展計劃的瓶頸。人力資源職能通過轉型來應對人員挑戰是未來企業成功的關鍵。

　　在以下系列文章中，怡安翰威特將闡述專業知識，進行案例分析和研究成果分享，給讀者提供關于如何啟動并規劃人力資源轉型的實用技巧。該系列文章重點講述上文所述的人力資源有效性構建模型。