有多大比例的企業做了人力資源規劃，而其中又有多大比例的企業切實落地執行？這個數字應當不會讓人太樂觀。目前正是一個新的規劃期開始，很多企業（尤其是國有企業）出于各種目的紛紛熱火朝天地做規劃，但可以肯定的是，這些規劃中的很大一部分從制定開始就注定了不可能有效執行。

　　而任何人都知道“凡事預則立，不預則廢”的道理，尤其是在競爭日益激烈、人才特別是高端人才絕對匱乏的時代，人力資源規劃的重要性不言而喻。但為何這么多企業正在走過場式地做規劃、或者認認真真做的規劃無法執行呢？

　　「原因分析」

　　1、企業缺乏內生的規劃驅動力

　　大量國有企業做規劃的動機非常簡單，主要是上級主管部門的行政推動。在國家層面人才規劃綱要的推動下，各國資、行業主管部門都紛紛開始了人力資源規劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規劃變成應付。這類規劃從一開始就注定了不可能被執行。很顯然，這類企業必須進行反思。

　　2、企業習慣于無限的勞動力供給

　　大量企業不做規劃的一個重要原因是，企業習慣于過去長期的無限勞動力供給的狀態。在人才競爭越來越激烈的情況下，企業雖然也感受到了壓力，但是相對于人才培養的巨大投入和風險，以及企業戰略不確定帶來的用人決策風險，都迫使企業放棄做規劃，而執迷于依賴人才的外部獲取。

　　3、企業缺乏明晰的戰略

　　人力資源規劃是高度依賴于企業戰略的，戰略是人力資源規劃的前提。人力資源規劃正是因應于企業戰略目標而存在。但是大量企業缺乏明確的戰略，甚至缺乏可執行的中短期目標，這種情況下當然無法確定企業未來的人力資源數量、質量和結構需求。

　　4、人力資源規劃泛量化傾向嚴重

　　中國人越來越迷信數字，泛量化的傾向在人力資源規劃中異常突出。很多企業的人力資源規劃就像是一道算術題，規劃人員將大量精力放到用趨勢外推、回歸分析、比率分析等方法預測企業人力資源需求上，而從規劃結果上來看，似乎只有精確的歷年人才需求“數目字”才是實打實的結果。

　　但是，即使企業經營數據都無法做出如此精確的預測，又如何要求在此統御之下的人力資源規劃做出高精度的預測呢？這顯然是我們已經突破了合理的邊界。

　　5、缺乏有效的落地手段

　　雖然在廣義的人力資源規劃中需要進一步確定實現企業人力資源供需平衡的各項人力資源管理政策，如招聘、培訓、薪酬、選拔以及人員淘汰等，但由于在規劃中，這些措施往往是總體性政策，還不是具體的可執行的措施。因此，企業必須確認人力資源規劃合理性，并將這些政策轉化為具體的管理行動。但是，大量企業往往止步于政策，而且這些政策越籠統執行效果越差。

　　6、缺乏評估反饋機制

　　規劃是依據對環境和戰略分析預測制定的，因此必然是要根據環境變化和戰略執行進展以及新問題、新情況作出調整，所謂計劃趕不上變化在一定程度上是合理的，當然也不能由此而導出計劃本身的不合理性。解決這個問題的關鍵是建立評估反饋機制，就是將計劃執行的輸出再次輸入到計劃執行過程，對原計劃進行修訂，形成滾動計劃。

　　由于人力資源規劃缺乏評估反饋機制，因此很多企業的人力資源規劃執行情況無法評估，而一旦情況變化，人力資源規劃則可能被束之高閣。

　　「解決思路」

　　1、緊密結合企業戰略和經營管理

　　越來越貼近戰略、支撐戰略是人力資源管理發展的基本趨勢，因此人力資源規劃作為企業未來發展中人力資源供需平衡（不僅是數量上，更重要的是質量和結構上）的前瞻性分析和安排，更需要高度體現這一點。

　　某管理軟件企業結合行業發展周期和企業發展的節奏，認為在未來幾年內企業將迎來快速發展階段，因此確定了未來3年內在上海、廣州兩大經濟核心區域發展分支機構、貼近核心市場的階段目標；圍繞這一具體目標，企業必須為兩分支機構提前培養、儲備經營管理、市場營銷、項目實施人才，以及制定與兩分支機構相匹配的人力資源管理制度。

　　從這個意義上，人力資源規劃必然是以戰略為基本導向的，沒有戰略也就沒有必要建立人力資源規劃；而企業一旦明確了戰略，那么人力資源規劃則成為應有之義。

　　2、定量預測與質性分析兼顧

　　以往大量的人力資源需求分析方法往往更重視對量的預測，但實際上對質的分析更為重要。因為定量預測往往是對以往經營模式的線性擴展，其前提是外部環境、企業經營管理模式穩定，否則企業生產函數發生了根本改變，其預測的基本前提都是可疑的，那么具體的預測數字的準確性更為可疑。這一點對于快速發展、經營管理方式不斷變動的中小企業有位重要，對于那些面臨著環境劇烈變動、不斷變革的大型企業也不可忽視。

　　比如，某省電網公司經過戰略分析發現，企業將在未來5—10年在智能電網、超高壓輸電以及新電能接入等關鍵領域進行拓展，而企業在這些方面的人才儲備幾乎為零。很顯然，僅僅通過定量的分析工具是無法獲得上述對人才素質和結構的需求的。

　　定量預測固然重要，對人才素質和結構的分析也不可忽視。

　　3、重視落地工具

　　人力資源規劃的落地僅僅表現為那些政策嗎？我認為，建立以替換單為核心的人力資源規劃落地執行體系是非常重要的。

　　要為每個關鍵崗位匹配相應數量的后備人才，建立后備人才庫，這時就需要建立企業崗位任職資格標準及其評價機制，從而實現繼任人選選拔、以及接替者成熟度評估；同時必須建立起一套完善的培養體系，應包括培訓、輪崗、導師制、重大項目鍛煉等多種方式，而培訓體系則應當建立起完備的課程體系。

　　這就將人力資源規劃與員工職業生涯規劃、培訓、任職資格體系等結合起來，從而在崗位和具體員工層面實現了人力資源規劃的具體落實，而不僅僅是一個空洞的數字或者一系列政策。這時，人力資源規劃就具有了可執行的抓手。事實上，人力資源規劃的重點當然是針對關鍵人員，替換單也完全是針對企業核心崗位和人員建立的。

　　當然，企業還應當專門為那些目前尚不具備的人才培養和儲備建立單獨的管理體系。事實上，這類人才也不可能是從石頭縫里蹦出來的，而必然與企業現有人才相結合，這也就要求在各類人才的能力清單上加上新的素質要求。

　　4、建立評估反饋機制

　　任何計劃缺乏評估反饋機制都是不可能有效實施的。因此人力資源規劃也必然要分解為階段目標和年度計劃，并對年度計劃執行情況、階段目標達成情況進行評估，并根據完成情況和環境變化對下一期計劃作出調整。

　　因此規劃必然是戰略性、方向性和整體性的，具體的執行必然要下潛到崗位、人員、具體措施的層面，以及對執行情況的評估。

　　5、徹底改變理念

　　現在，那些過度依賴外部人才獲取的企業應當進行徹底檢討，首先外部人才獲取越來越困難、成本越來越高昂，而更重要的是，任何成功的企業都必然具有獨特的商業邏輯，這種商業邏輯的傳承和發揚不是依賴別的，正是企業內部長期的培養過程。

　　巴菲特的接班人是從內部培養、GE韋爾奇的接班人也是從內部產生、楊元慶更是柳傳志的長期部屬、萬科的郁亮是王石的左膀右臂，好了，這個單子可以繼續開下去，但有一點是顯然的，這些成功的企業通過接班人的培養和選拔實現了獨特的商業邏輯的傳承。

　　任何企業都必須重視這一點。因此，建立自己的人力資源規劃，再早也不為過，正所謂百年樹人，但其利百倍。

　　6、重視系統性和體系建設

　　人力資源規劃的核心關注點是人力資源開發，而人力資源開發更強調企業人力資源管理制度的系統性。人力資源管理強調職能，比如招聘、培訓、考核、薪酬等等，但人力資源開發卻是將這些模塊和職能結合起來，最終實現人才能力的發展、激勵效果的最大化。

　　正如上面所討論的以替換單為核心的人力資源規劃的落地執行，整合了任職資格體系、能力評價、人才培養、職業生涯管理等多個內容，形成了一個網狀系統。因此，未來的人力資源管理制度將不再是一項項“專門立法”，而應當首先是一部整體性的“憲法”。

　　「擴展討論」

　　在上初中的時候，我在思想政治課上學到，資本主義基本矛盾的表現形式之一是個別企業生產的組織性、有計劃性與整個社會的無政府狀態——這種提法現在似乎是過時了，當時我完全無法理解，照本宣科的政治課老師也無法提供進一步的解釋。在今天，我終于明白了大部分，企業生產的高度計劃性是現實存在的，比如剛剛談到的人力資源規劃，企業就是要通過人力資源規劃實現企業發展所需人才的持續、有序供給和平衡；而對于整個社會的無計劃，那是市場機制發生作用的范疇，企業正是試圖通過對市場的分析，獲取實質性認識，從而指導戰略制定、人力資源規劃制定。只有那些準確地把握了市場走向、同時又有效地動員起來的企業才會笑到最后。