我記得有一件事情特別有意思，當時老板把我叫到他的辦公室，他說林玲你要在市場上關注一下電磁片的人員。說老實話，我和大家一樣對電磁片一無所知，我當時問老板什么是電磁片。我以為老板說說就結束了，緊接著過了一個月老板問我林玲你招的人呢，我說真的要招啊，他說是呀。這個時候我才知道賽維的發展速度是這樣的，人力資源要快速匹配。從那個時候開始我也非常認同解總的說法，人力資源的人員一定要精通公司的業務，如果不精通公司的業務面試的時候無法下手。精通業務我如何做的呢？我剛剛去公司的時候，大家都認為你是從傳統行業過來的，對于太陽能行業一無所知，我想做這個做那個的時候老板說不急，我說怎么不急，我說你們花錢請我來，我不想在江西吃閑飯。為什么不急？我后來想可能是我對于太陽能行業的了解太少了。我領了一套工人制服到工廠蹲了兩個月，從最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基層之后你可以獲得非常多的信息。

　　我們分享一下你可以獲得什么樣的信息，一是下去以后你可以感受到工廠的氛圍；二是你下去之后體會到工作當中有沒有什么問號或者產生質疑的地方；三是你可以跟員工非常誠懇的溝通，因為員工不知道你是誰，你可以了解到第一手資料，當我了解到第一手資料的時候并沒有急于做成報告給老板。大家要了解一下人的心理，這個人下去兩個月了在干什么，他開始注意我了，老板找我來問下去兩個月怎么樣啊？我說老板給我五分鐘的時間我就個人的觀點跟你講一講，我說我發現有幾個人在有效工作小時內可以提早很長時間完成。早上主持人講所有的老板都一樣，所有的烏鴉都是黑的，其實不是的，你做老板的時候也背負著這樣的壓力，當聽到這樣的問題時老板眼睛發光了，我說我建議說可以做員工訪談，整體了解組織的情況，我們最后做了組織優化。從來沒有直接跟員工面對面的說我們要大裁員了，我們做的宣傳活動就是組織優化，在組織優化過程中我們非常策略的把員工分成了三分之一，三分之一的輪崗回家，三分之一的人參訓，三分之一的人持證上崗漲工資干活。

　　在承接企業快速發展把握人才需求的時候，我們要透過戰略目標指引了解人才需求，同時要盤點現在的人才現狀，制定縮短差距的行動計劃。這個是在不斷集團化整體招聘過程中非常有效的幾個工具：

　　一、明確經營戰略目標，我這里有一個經營目標的戰略圖，雖然看不清楚，但這是人力資源在接到戰略目標時分解下來的人力資源所有的行動計劃，透過這個行動計劃完全可以匹配公司的戰略發展，這個是在公司未來五年戰略規劃前期時就已經把這個工作做好了。

　　二、盤點現有人員的現狀。在招聘時大家覺得民工荒，是個人就把他拉到工廠里做工人。招聘的時候我們是有策略的，叫做結構化招聘，一線班主任都是應該從一線提拔上來，如果隨便找那種扔下鋤頭就過來應聘的人是不行的，我們同時盤點數量和結構，同時在招聘時策略性的進行結構化招聘。我們一線工人里有很多大學本科生，如何留住這些大學本科生做操作工也是有技巧的。

　　根據企業在產能擴張時的戰略需求，為了滿足生產的操作，順利達到達產階段，我們在和諧階段的時候會分析一線員工首先有技能程度要求比較低的、人員需求量比較大和人崗匹配要求高的時候，尤其中國面臨人工荒的時候我們會做策略化的招聘。同時和很多學校有前瞻性的合作，建立了比較多的太陽能班。太陽能班主要學員的待遇和賽維員工的待遇是一樣的，就是我們發福利的時候我們會拎一車的福利去太陽能班發給學生，讓他還沒有進入賽維的時候就已經對公司文化產生了認同，對公司的工作流程產生了興趣。

　　主動有效的識別產能擴張階段企業核心人才的需求，企業核心人才的需求，在我們2008年做裁員的時候裁到什么地步呢？差不多將近裁了一萬人，也就是裁掉內部的六千人然后組織外部的六千人招聘，加起來差不多一萬，這是透過05、06、07年的產能來測的。人力資源只是做了這樣一個很小的策略，去年我們大概為公司省了7.4億的人工成本。生產效率在沒有做任何投入下提升了200%，這就是人力資源可以提升的價值，而且是可以被量化的。

　　三、進行缺崗人員的模型分析。我們是制造行業，解總是在房地產行業，他們的員工有模型，我們的員工在制造行業所有關鍵崗位都制定了模型，在你招聘的時候就能夠有針對性的招聘不同崗位的不同人員，這些模型我們每年也做不同的調整。

　　這是我們編制的競爭需求預算表，當定崗定編做的非常好的時候，每年只要盤點一下人力需求，讓我提前把這些簡單的工具做好差不多就可以把招聘工作做的非常有前瞻性。