中國企業正經歷著生產經營大規�；�、產品和服務系列化等前所未有的高速發展過程。伴隨著市場經濟的高歌猛進，高成長中的中國企業不會總是一路陽光和雨露，不時也會遭遇艱難險阻。領導力短缺、高素質人才匱乏等是高成長企業所面臨的共性問題，也是阻礙其健康、持續發展的關鍵因素。如何制定并實施正確的人才發展策略，對高成長企業來說，性命攸關。

　　什么是成長型企業

　　企業成長理論起源于對大規模生產規律的研究，涉及企業行為、企業成長、組織結構以及管理等基本內涵。英國管理學教授彭羅斯（Edith.T.Penrose）于1959年撰寫的《企業成長理論》一書為這一理論奠定了基礎。

　　彭羅斯認為，企業成長理念的內核表現在：企業是建立在管理性框架內的各類資源的集合體，企業成長主要取決于能否更為有效地利用現有資源。其后，經濟學界、管理學界始終重視這一理論，并陸續涌現了關于企業生命周期理論和模型的眾多研究成果（見副欄）。

　　這些不同的企業生命周期分類具有一個共同點，即理論描述都建立在一個拋物線的模型上（見圖表1）。具體來看，若以企業規模、管理風格、核心競爭力為主要劃分依據，可以將企業生命周期劃分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段；同時，根據陳佳貴教授的研究成果，企業進入衰退期時，經過痛苦的掙扎，最終會走向死亡或蛻變，從而迎來另一個新的生命周期。

　　按照企業成長理論的基本原理，企業可以劃分為成長型企業、非成長型企業兩類。其中，成長型企業，是指在一定時期（一般為3~5年）內，具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地呈現整體擴張態勢，未來發展預期良好的企業。

　　“高成長企業”正是從“企業成長性”這一基本概念派生出來的，指呈現連續增長態勢、具有高增值能力、處于當代經濟前沿乃至能引起產業領域變革的成長型企業。

　　作為企業生命周期中最關鍵的階段，處于快速成長期的企業，在經過創業期的積累后，具有以下特征：

　　1. 企業經營規模不斷擴大，主營業務猛增，員工數量急劇膨脹，品牌知名度迅速上升；

　　2. 企業組織結構規范化、職能化，各項機制和工作流程不斷完善，企業文化形成；

　　3. 企業創業者的個人作用弱化，更多地擔當起領導者、管理者的角色，職業經理人和其他人才開始發揮關鍵作用。

　　此外，企業成長基礎是否扎實、市場空間是否廣闊、核心技術是否突出、人才發展戰略是否準確、企業文化是否先進等，也是界定高成長企業的重要指標。

　　領導力不足：高成長企業的重大危機

　　成長期的企業在經過一段時間的高速發展后，由于經營規模不斷擴大，員工數量迅速增加，企業管理問題也逐漸凸顯出來。

　　正略鈞策管理咨詢顧問滕蘭芳就指出，高成長企業在發展過程中容易出現轉型期一些典型的“快跑綜合癥”，比如組織結構危機、決策質量危機、流程制度危機、文化稀釋危機、人力資源危機等。其中，人力資源危機主要表現在兩個方面：一是企業缺乏對人的科學管理；二是人自身的素質不能滿足企業內外部環境快速變化的發展需求。

　　具體來看，高成長企業人才管理與發展問題表現在以下幾個方面：

　　1. 中高層領導數量不足，管理意識和領導能力有待提高。一方面，企業的高成長促使“創業元老”轉變角色，從創業者向職能型的管理者轉變；另一方面，領導能力需要加強，后備接班人的培養和授權愈加重要。

　　2. 管理控制難度加大，原有的組織架構和管理制度難以滿足企業快速的發展需求。

　　3. 缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的激勵機制，難以吸引或留住人才，人員流動率高。

　　4. 文化沖突。企業員工大幅增加后，出現內部分化加劇現象，非正式組織成為溝通的渠道，“創業元老”與“新生代”的矛盾突出，企業文化建設不足。

　　人才策略革新的三個重點

　　基于此，為降低企業發展的風險和受制約程度，高成長企業必須進行管理策略的革新，而人才策略調整將成為企業變革成敗的關鍵。

　　具體來看，可以在企業使命、遠景和核心價值觀的基礎上，分別從優化人才管理架構、高效招募與培訓新員工、提升中高層領導管理能力等三個方面來構建高成長企業的人才策略和人力資源管理系統。

　　優化人才管理架構

　　目前，組織建設滯后是制約企業可持續高增長的主要因素之一。因此，在組織流程的再造過程中，可采取“中國理念、西方標準”的原則，以企業文化與核心價值為導向，強調人力資源前置管理，并通過強化組織建設來化解管理風險，穩定執行力。

　　對此，德勤人力資本咨詢團隊合伙人王拓軒認為，在高速成長時期，中國企業在組織架構和管理模式上的主要特點是規模變化特別大。比如，一個地方性企業迅速轉變成全國性企業后，通常會積極開設分支機構，開拓國際市場，使得覆蓋地域大大拓展，整個組織的復雜程度大大加深，企業員工數量增幅過大。因此，在管控模式中需要重新考量這三個問題。

　　而完美世界在重置人才管理架構時的思路是，避免復雜，力求精簡與實效，即首先確定企業發展所需的核心素質和能力，制定統一的組織用人標準與架構，再根據這個標準在內部建立人才選用的系列過程。

　　高效招募與培訓新員工

　　德勤全球人力資源研究報告顯示，員工在選擇企業和留任方面，越來越關注學習和發展的機會，有效的招募與培訓成為中國企業吸引、保留與激勵人才的重要手段。研究顯示，示范性成長型企業在招募人才時提供的主要亮點包括：較大的晉升空間、良好的發展前景、接近或超過行業平均水平的薪酬、完善的福利體系等。

　　為做好人才招募工作，智聯招聘人力資源總監張勇強調，企業需重視以下幾個關鍵點：一、評估外部經濟環境與行業現狀是做好戰略人力資源管理的前提；二、評估企業所處階段及員工在各方面的素質與能力需求；三、評估不同招聘渠道的有效性（目前最有效的招聘渠道包括：網絡招聘、校園招聘、獵頭以及推薦等）；四、通過“招聘淡旺季”、職位“競爭力指數”分析等指標來評估人力資源市場供求關系狀況。

　　此外，解決人才短缺問題，還可以以內部培養為主，外部引進為輔，采取短、中、長期系統規劃的解決方案。

　　短期：招聘和選拔 針對企業急需的人才，通過外部招聘或內部提拔來解決，堅持少而精的原則，多輪、多角度選人，并考察其能否認同本企業的戰略與價值觀。

　　中期：培養和培訓 針對普遍性的短缺人才，通過大范圍的培養和培訓等方式來解決。比如設置副職，快速復制和培養管理人員，以及建立企業內部講師制度等。

　　長期：人才培訓機制 加強人才的可預見性，建立系統、持久的人才培養機制。

　　張勇認為，有效的新員工入職培訓及輔導，不僅只是培訓，更是高效招聘人才的一種延續。它的關鍵作用在于，企業不但可以利用此機會讓員工在短時間內獲得知識和技能的提升，盡快適應崗位需求，還能使員工更好地理解企業文化，融入團隊。因此，在培訓過程中，文化疏導、課程培訓、感情投入等方面（這些是企業最容易忽略的）尤為重要。

　　對于中高層管理人才的聘用，王拓軒還指出，由于“空降”成功率偏低，企業越來越傾向于內部培養，為內部有領導潛質的人提供發展機會。要想使人才培養的速度跟上企業發展的步伐，高成長企業還需要提前做好長期的人才規劃和人才儲備工作。同時，可以運用ADP（Accelerated Development Plan）等工具，促使人才在短期內快速成長。

　　提升領導力

　　在高速發展過程中，企業中層管理者的工作性質和能力需求常會發生變化，比如要求其具備主動性與執行能力、領導團隊的能力、溝通影響力、區分主次優先的能力、學習能力、創新能力等。王拓軒指出，這些能力可以通過培訓和在崗學習來提高。其中，能力提升效果最好的是海外任職、異地輪崗、跨部門輪崗等在崗培訓（70%），教練輔導、日常反饋等互動交流（20%）次之，最差的是課堂培訓（10%）。

　　而對于企業的高層來說，除需要具備中層所應具備的能力外，還需要四種能力：戰略性思考能力（能把握企業方向）、思辨能力（面對大量信息能準確做出決策）、領導力（更強調方向性、激勵能力、創造資源等）和變革管理能力。

　　完美世界人力資源高級副總裁蕭泓則表示，培養領導型人才需要漫長的過程，因此，完美世界通常用“管理全球化的團隊”來代替“領導力”的說法，并建立外派制度體系，積極推動高級經理人走出國門，通過海外輪崗，使其變成具有國際視野的管理者。

　　“中層向高層轉變時，最關鍵的是要提升自我認知能力。此時，企業需要通過一系列測評和系統反饋來告知這些管理者自身的個性、價值觀、優缺點等內容，讓其知道自己與優秀管理者的差距。”王拓軒說。