董事會必做的最重大決策就是選拔新一任CEO，可是，大多數董事會成員花在這上面的時間少得可憐，對繼任候選人也缺乏了解。因此，公司找不到真正需要的領導人也就不足為怪了。近十年來，《財富》五百強企業CEO的更迭頻率明顯加快，平均任期已從過去的九年左右縮短為約四年。而且，由于對內部繼任候選人不滿意，越來越多的公司開始從外部尋找“救世主”。以惠普公司為例，他們不久前就從外部新聘了一位CEO，這是公司近十年來第三次由“空降兵”掌門。此事引發了諸多議論和紛爭�；萜展�司繼任計劃一而再、再而三地落空，推不出像樣的內部候選人，這對公司董事會和首席執行官的形象極為不利。

　　當然，任用“空降兵”也可能是最好的選擇，IBM公司的郭士納（Lou Gerstner）就是一個很好的例子。20世紀90年代，IBM起死回生，很多人都將此歸功于公司外聘的掌門人郭士納�？墒牵�“空降兵”不應該成為公司萬不得已的選擇。IBM當初任用郭士納的時候，內部也有多位實力非凡的候選人。而且，在郭士納離任后，又重新由內部人員來接班。也就是說，IBM董事會的繼任計劃有多種方案。

　　那些沒有嚴格繼任計劃的董事會將在接班人問題上自食其果。那么，嚴格的繼任規劃流程是什么樣的？它必須包含下列幾個因素：

　　首先，CEO和首席董事共同領導繼任規劃工作，其他董事會成員積極參與。繼任規劃要正式列入董事會的議事日程，每年在董事會全體會議上進行討論，平常則定期檢視。有些董事會把三分之一的時間都用于繼任規劃工作。

　　其次，公司董事可以經常接觸到候選人，而不是只有在董事會會議上才能見上一面。在寶潔公司，我們要求董事會成員每年都要抽幾天時間與繼任候選人一起工作，而且不需要CEO和公司其他管理人員在場。在各種社交場合與候選人碰面也非常重要。