人力資源部門在試圖成為業務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務伙伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法就是直接與業務部門的主管進行溝通。

　　針對亞太區的企業領導者進行研究，希望獲知他們想從人力資源管理職能中得到些什么。我們與不同的地區，從日本一直到印度的50多位企業的CEO和業務負責人進行了訪談。他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領導者需要從人力資源部門那里獲得的價值卻出奇的相似。

　　這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領導者兩個問題：1）和人力資源部門打交道過程中的最好經歷；2）和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經歷。

　　我們得到了100多個有力的實例來描述亞太區人力資源管理的成功和失敗之處。通過這些真實的事例，我們得以透過這些企業領導者的眼睛，更好地了解了人力資源部門最重要的利益相關者的期望。（圖一）

　　CEO和業務負責人對于人力資源部門缺乏業務敏銳度感到非常失望。事實上，關于“最糟糕經歷”的分析表明，對于業務不夠敏感占了根本原因的56%.其比例是第二大根本原因的4倍。事實上，缺乏業務敏銳度比所有其他根本性原因所占比重的總合還要大。

　　一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去。“人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業務。”

　　需要什么業務能力

　　人力資源部門需要有更好的業務技能并不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業務負責人覺得人力資源部門需要提高以下3方面的能力：

　　首先，當領導們談論“業務敏銳度”的時候，大約有一半的比例是指基本業務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長的。這樣人力資源部門可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養所需的業務能力，獎勵優秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，只有這樣才能避免阻礙經營業務的成功。

　　第二個最需要的能力是人力資源部門要理解如何通過員工來創造股東價值。正如一位領導者所描述的，“我的經驗是，很多人力資源經理都不是非常有創造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個需要為公司創造巨大價值的部門經理。”有人擔心，許多人力資源從業人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創造價值。

　　最后，最嚴格的CEO們要求人力資源部門，有能力建立與經營戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO工作中最困難的部分，是如何讓人們去做CEO們需要他們做的事。“當我需要一些關于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人生厭的老一套，與公司的特性毫無關系。當然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司。”也許這是最讓人悲哀的情況。當CEO在找尋真正的業務合作伙伴時，對人力資源部門來說，是一個創造獨特的人員戰略的機會，一個幫助公司成長的機會。（本文系翰威特提供支持）