人力資源的英文含義是Human Resourse，簡稱HR.這個HR是有講究的，我們一定要讓企業做大H而不是小h，因為大H是兩條腿走路，而小h是一條腿走路。技術員、工程師這些技術崗位的員工如果要競爭經理、副總甚至是老總，就好像是千軍萬馬過獨木橋，到最后有些人摔下來，這叫小h的路線。大H型的路線是什么？行政路線和技術路線雙管齊下，同時開放走行政的路線和技術的路線�，F在很多企業開始推行“首席工人制度”，“首席工人”是一種很崇高的稱呼，被稱為“首席工人”的人或許沒有很高的行政地位，但是他的專業地位很高。其他還有諸如“首席車間主任”、“首席質量代表”等等，這是很好的形式，這些形式有利于強化技術路線，并可以作為“師傅帶徒弟”這種傳統形式的有效補充（何況現在的師傅都不太愿意帶徒弟）。

　　做企業千萬不要做小h，做小h留不住人，要做大H.有些人不適合做行政官員的，你就讓他做技術頂尖的角色，這樣才能把我們的人力資源建設得比較優秀。關于團隊建設的另一個問題是，自己鍛煉和引進哪個更重要？答案是兩個都重要。還有個問題是，培養和引進哪個應該優先？最優秀的回答方式是：很難說。什么樣的階段什么樣的路線，就應該選擇什么樣的方式，這才是重點。

　　培養是跟隨企業持續發展的，引進是迎合企業某一個特定階段發展需要的。我要提醒各位的是，企業應降低引進路線的力度，而加強自身培養路線的力度，過于強調引進路線會把企業的人力資源帶入困境。干部儲備、人力階梯這些都是我們人才培養過程中應該重視的環節。

　　我們先分析一下企業的高層做什么，中層做什么，員工做什么。我們談到角色時都要有清晰的分類，每一種角色有不同的職責。高層解決愿景、文化與管理、企業何去何從的問題；中層做團隊、管理、產銷、研發等工作，做職能的管理；基層重要的是進行操作和完成任務。高、中、基一定要有一個很強的界限，高層定，中層管，基層做。具體而言，高層負責愿景、文化和體系設計，重在做人，做文化；中層管理流程、規范，重在管理；基層做運營，重在操作。職能不同，所以各層級的人員其素質要求也不一樣，我們在提升員工時要關注這方面。同時我們還要注意，企業所處的不同階段對干部的要求也是不一樣的，創業期更需要拓展型的干部，成長期更需要管理型的干部，穩定期更需要創新型的干部。企業的人力資源體統是動態的，而不是一成不變的。實際上，在平時的管理工作中，可能更具復雜性。

　　舉例：在三個能力相當的下屬中，如何提拔其中一個而不影響其他兩個？表面上提拔誰他們都顯得無所謂，但實際上每個人都是一幅非他莫屬的姿態。這樣，提拔其中一個其他兩個可能就走，怎么辦？

　　可能不同的企業有不同的方法，基本有以下幾種方法可供參考。

　　第一，拆分。這比較適合業務部門，干脆讓三個人都做經理，將原來的一個團隊變成三個團隊。這方面聯想做得比較成功。聯想要選一個人做CEO，有兩個后備人選，一個叫楊元慶，一個叫郭為。聯想的老總柳傳志一開始不知道選誰好，因為提拔誰做聯想的CEO，另外一個都會跳到方正去從而變成競爭對手。柳傳志左想右想，最后想出了一個辦法：拆分，他讓兩個人分別去管理不同的業務，楊元慶去管聯想，讓郭為去管神州數碼�，F在兩家都還可以，這就是拆分的成功案例。

　　第二，競聘。做老總的一定要從權力的漩渦里走出來，不要去指定，而是要競聘。指定是帶政治性的，競聘是公開性的。很多時候老總為了體現自己的權威，便進行指定，這樣做有時候是不合適的。那應該怎么做？讓評委團舉行公開競聘。老總只是其中一個評委，評委團最終拿出結論，誰分數高誰就當經理。這樣三個人公平競聘，愿賭服輸，最終結果誰也無話可講。

　　第三，走大H路線，一個人在行政路線上給他提升，其他兩個人在專業路線上給他提升。

　　第四，用讓業績說話。一看情況復雜，暫時誰都不給提升，給一個期限，讓他們公開競爭，誰的業績最高，誰就當經理。你做了800萬，他做了790萬，你就贏了。所以老總一定要慎重，一定把自己解脫出來，要想清楚，決定這件事情的不一定是你，你越想決定，你越想體現你的權力，到最后受傷越深的人就是你。因此不要讓這種無謂的事情發生，而要選擇一種公開的、能讓員工心服口服的方式，這樣才能將人才留住。