筆者在“能用”是用人的最高境界的博文中指出：有效的用人準則和尺度就在于：人無完人，使用得當，適用則可。誰想在一個企業中任用沒有缺點的人，那么其結果最多只是一個平庸的組織。想要找：“各方面都好”的人、只有優點沒有缺點的人，結果只能找到平庸的人。人總有某些缺點，就像高峰必有深谷一樣。

　　事實上，對人使用和任用，是促使入職員工依據其崗位描述的內容和具體的工作要求進行實際發揮及檢驗的過程。因此，品德、能力、勤勉、績效是使用人的四項評價。其內在因素與外在因素的組成與平衡程度，直接反映在崗位工作上的差異，體現為行為成效的明顯或遲緩狀態。

　　因而，任用人的舉措和運用的方式是如何從傳導出發，通過幫助下屬和帶領員工，注重作為基層管理人員的溝通藝術和因人而異的對應方法。所謂：有用之人，關鍵是如何發現其適用的特征。

　　作為管理人員，在下屬出現工作差異或過失時，是責備懲罰；還是首先自問？傳導幫助與帶領做到了嗎？對員工四個評價的了解和匹配程度合適嗎？可以這樣說：任用人的舉措在于如何藝術地用人。

　　許多時候，只有當員工的行為達到標準時才給予獎勵。事實上，若獎勵是“微不足道”時，其方式很難奏效。因而，需要進行適當的行為矯正，也就說：如何樹立作為管理人員的榜樣和循序地引導員工的行為，使之按預期目的工作。其三個步驟是：

　　首先，識別與績效有關的行為事件，即識別哪些行為對績效有顯著的影響；也就是80/20法則之20%左右的行為影響著80%左右的績效。

　　其次，要懂得鑒別行為的因素和影響績效的原因；提供切實可行的干預措施。

　　最后是評估績效的情況，并及時促使高水平的績效得到應有的獎勵。

　　筆者的顧問心得和分享是，任用使用人的關鍵在哪里？其舉措、方式和方法與管理人員的素質、水平及態度是分不開的。應注意以下三點：

　　第一點，從四個主要評價項去衡量員工表現時，不是袖手旁觀；而是更多地給予過程支持“鼓勵在前，批評在后”的態度上，讓員工清晰知道自身的內在因素。

　　第二點，從問題入手，找到問題的出處；然后，坦誠的面對與共識改善。并不是采取“強硬”方式；巧用責任感和行為效果將更為實際。但應確定需要矯正行為的差異臨界狀態。

　　第三點，在傳導幫助與帶領上，明確其意愿行為與報酬（考核）之間的關系；考慮針對特定或多次重復的行為才使用懲罰，強化現場檢查且按預定程序進行糾正。