對于企業家來說，持續的經濟危機在很大程度上減少了員工流失問題發生的數目，但天下無不散之宴席。員工忠誠度集團的首席執行官以及《行勝于言：提高員工忠誠度的十個實用步驟》一書的作者鮑勃-凱萊赫就聲稱：“對于員工來說，在過去的兩三年中，很少發生自愿離職的情況。”他進一步指出：“我告訴大家，除非出現突然變成圣城卡梅洛特，否則就沒有什么可做的了。”

　　他指出，預計在未來幾個月中，隨著經濟的緩慢復蘇，員工流失率將恢復到危機之前的水準。不僅如此，我們還可能會看到員工流失率上升到歷史新高；出現這種情況的原因也很明確，在經濟發展的時間員工傾向于更換工作，而在出現危機的時間，員工則更習慣于保持目前的工作，并做好跳槽的準備。這就是凱萊赫所聲稱的“排隊后延效應”，它可能會導致員工流失率達到百分之二十五到三十。

　　美國大都會人壽保險公司關于員工福利趨勢的第九期研究報告證實了他的預言。報告指出：“今年的調查結果顯示，勞動人口對現有工作的不滿和不信任度都有所上升，已經達到了有三分之一的員工希望在未來一年內選擇跳槽這樣一個令人吃驚的比例。”并且，“雇主們卻依然幻想員工是忠誠的，他們似乎并沒有做好應對這種潛在風險的準備工作。”我們的建議是：盡快做好準備。凱萊赫給出了五條建議，希望可以通過創建更忠誠工作團隊的方式，將核心員工流失的風險降到最低。

　　將忠誠度與優秀績效聯系起來。“員工的忠誠度和滿意度不是一回事情——公司要做的事情不是讓人高興，”凱萊赫說。“而是獲得基于理性和情感的業務承諾。對于雇主來說，最不希望看到的就是一支成員滿意卻績效不佳的團隊。”凱萊赫將投入度定義為“釋放員工的潛力以推動績效提升。對于公司的管理層來說，一定要明白在這里的關鍵不是展示情感，而是推進業務的發展”。

　　領導者應當以身作則率先投入：對于首席執行官來說，時刻關注公司的既定目標是理所當然的事情。但凱萊赫指出，員工是否會參與這一過程的關鍵是與直接領導的關系。他宣稱：“研究表明，如果直接管理者對工作不投入，那么其下屬不投入工作的可能性就會增加四倍。”并進一步指出，“這就等于在管理培訓方面的失敗。”因此，作為領導者，就需要確認可以為公司發展帶來幫助的行為和特質，雇傭符合要求的經理和主管，明確其職責，并對出色的表現進行獎勵。

　　與所有成員都保持有效的溝通。凱萊赫聲稱：“如果公司在投入度方面存在問題的話，就意味著在溝通方面出現了問題。”并進一步指出：“成功的領導者，會認識到建立在清晰度、一致性和透明度之上的全面溝通計劃的效果。是否會選擇使用社會化媒體？和新新人類進行溝通與嬰兒潮時代出生的中年人進行溝通有什么不同之處？員工們是否會擔心因提意見而受到打擊，這些意見有沒有被傾聽？”他補充說，對于企業發展來說。員工敬業度調查是一個非常有用的工具。

　　表揚并獎勵正確的行為。“人們不喜歡聽到這種說法，”凱萊赫說，“但除非從事的是令人難以置信按績效付費的工作，否則的話，金錢不能帶來激勵，或者讓大家更投入”。想想服務員或者商品交易員的情況，就明白了。“如果團隊中有成員認為存在分配不公，那么就可能會導致出現不投入的情況。對于絕大部分員工來說，金錢不會帶來投入度的上升。成就更能帶給員工莫大的鼓舞，但大部分公司在確認工作成就方面的工作都作得非常差。”凱萊赫指出，員工需要了解公司對成功的定義標準，如何在這一過程中發揮作用，以及自己將被如何對待。最后，他補充說，領導者需要找出可以激勵員工的內在動力。

　　建立強大的職業品牌。凱萊赫經常告訴客戶：“投入度方面不存在的問題，存在問題的是招聘策略——沒有選擇具備必須行為和特質符合公司文化的人員。”對于首席執行官來說，需要從包括所有等級優秀者在內的成功員工中找出這些特質，并將其納入招聘模式分析中。凱萊赫認為：“對于很多人來說，不明白公司品牌的重要性是非常令人驚訝的。”他進一步指出：“看看天伯倫（美國著名的鞋類及休閑服飾品牌）。在行業平均自愿離職率超過百分之百的情況下，他們商店的員工中只有百分之八的出現這種情況。這就是因為他們了解自己的品牌，并且選擇了認識到這一點的人。”

　　對于貴公司來說，在經濟出現逐步復蘇的時間，是否相信自己可以留住最好的員工？為了保持他們的投入度、生產率和忠誠度，公司會怎么做？