毫無疑問，無論戰略人力資源管理還是人才管理，人力資源都要基于企業戰略去展開。與戰略人力資源相比，人才管理階段要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，并且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務于企業戰略轉變成為構建企業戰略。因此，人才管理已經不僅僅傳遞組織整體發展戰略，同時也是組織整體發展戰略的一部分。

　　美世人力資本業務大中華區總經理舒暢女士認為：越來越多的企業意識到人才儲備的不足已經很大程度的制約了企業的發展——人才不足已經導致了企業不得不放慢成長的速度。

　　應對人才危機，企業需要很快明確哪些是企業的關鍵人才，建立有針對性的人才快速引進，培養和發展方案。 有針對性的人才快速發展是解決人才危機的短期行為。 在此基礎上，企業還應將建立人才管理體系，建立企業業務部門對人才管理的推動力，提高業務部門人才管理水平，保障人才管理舉措對有針對性，且可衡量。此外，培養和儲備人力資源管理人才的能力，的重要基礎。而營造長期的“以人為先”的文化，則是人才管理的核心。

　　內外部環境推動人力資源變革

　　《首席人才官》：人才管理一詞其實已經被企業提了很多年了，近些年隨著人才市場競爭的加劇，使得人才管理重新開始被企業重視，一些企業也開始著手實施有效的人才管理，希望以此提升企業競爭力。但另有一些企業HR并不明白什么是真正的人才管理？怎么做才算是人才管理？

　　舒暢：人才管理其實是一個管理體系，有大概有7個方面的內容。

　　1.首先要對工作量和人力資源需求做一個規劃，也就是要知道企業在未來若干年里需要多少不同級別、不同專業方向的人員、需要什么樣的人才可以支撐企業未來的發展。

　　2.在規劃的基礎上進行吸引和保留人才。企業需了解吸引不同人才的最有效渠道、其雇主品牌內涵、提高人才招聘的流程效率、以及關注新引進的人才快速融入企業的問題。保留人才絕對不能忽視，企業需不斷發掘關鍵人才，建立人才流失預警，及時采取有針對性的措施能讓核心人才得以保留。

　　3.評估和認可人才。對人才業績給與及時的反饋和認可。認可包括物資方面的認可和非物資方面的認可。

　　4.發展和培養人才。培養人才包含很多內容，不僅僅是培訓、崗位晉升等，更主要的是不斷地給關鍵人才具有挑戰性的任務，使其不斷提升自身的能力。在這方面跨國公司存在一定的玻璃天花板，面臨的挑戰要大一些。本土企業在這方面相對好一些。

　　5.激發和維系人才。激發人才的潛能和工作激情，建立員工的對公司的認同和歸屬感，使人才更具忠誠度和主觀能動性，參與公司長遠建設。

　　6.培養人力資源管理人才。人力資源管理人才經常被企業所忽略，人力資源在中國發展相對較弱，基礎不是很好。企業管理者對HR在過去一直是行政定位為主，現在在一夜之間把人才管理壓到HR肩膀上。企業很少對HR的人才組合和系統的培訓做投資。建立優秀的人力資源管理團隊可以是企業在中國現階段企業持續發展的核心競爭力。

　　7.人才管理的核心是在企業里長期營造人才為先的文化，上述這些都是流程、系統、和制度等，文化更偏軟性而且是一個長期的過程，需要全員參與，而且需要企業高管對人才為先的文化認可。企業在進行以上這7個方面的人才管理時，要從中找出自己的優勢環節。例如有的企業的人才流失率較高，可以重點在吸引外部人才方面多花些力氣；也有企業認為，現在人才流失嚴重，可以著重在內部營造良好的晉升制度等。因此，每個企業要根據自己的特點在不同環節進行努力。

　　《首席人才官》：過去幾年中國企業的人力資源發展過程可以梳理為幾個階段：人事—人力資源—戰略人力資源—人才管理。從內外部環境的影響因素來看，這幾個階段的過渡有沒有一些明顯的特征？

　　舒暢：從人事階段到人力資源階段的過渡是企業發展到一定規模后的自然過渡，早期企業對人力資源的要求只是簡單的執行效率，保證員工有公平的收入、有不錯的工作環境，滿足企業基本運作和工會要求。

　　戰略人力資源管理這一概念其實是90年代初由跨國公司引入中國的，隨著在國內一些大型跨國公司的相繼出現，人才缺失現象越來越明顯，對人才的保留與發展成為領導者最大的擔憂。

　　到了人才管理時代企業最關心的又不僅僅是發展與保留員工，而是建立人才為先的企業文化，整個人力資本都是領導者考量的對象。也因此，對人力資源部的要求也更高了。

　　《首席人才官》：在中國，這幾個階段間的過渡時間似乎都很短。

　　舒暢：這與企業受到的內外部影響因素有關，市場發展、業務需求、競爭對手都決定企業必須以跳躍式的思維去看待人力資源的發展變化，中國企業的發展處于非正常狀態，而企業的發展離不開人，同樣人力資源也就發展變化較快。

　　我覺得在中國現階段，企業所謂“人力資源要成為企業的戰略合作伙伴”更多是一句口號，是趕時髦。大家以為換了個名詞就可以提升人力資源部在企業的地位，實質上還是逃脫不了停留在事務型工作這一層面。這也和企業的環境，老板和人力資源部現有水平有關系，老板是否認可人力資源的作用與價值，以及人力資源部是否能和CEO坐在一起談戰略。

　　高管人才“被”上崗

　　《首席人才官》：您怎么看最近兩年企業在人力資源方面出現的趨勢？

　　舒暢：我覺得最近兩年出現比較大的變化是中國企業的雇主品牌排名越來越靠前，跨國企業的地位在逐漸下降，很多國有企業的雇主品牌優勢逐漸顯現。一方面是國家經濟發展較快，國內企業的影響力、業績在不斷提高，吸引了大量的人才進入。另一方面與人的年齡也有關系，原來大家喜歡在未知的領域奔波，現在大家希望能看到未來清晰的職業規劃和發展路線。

　　其次，國企、民企、外企三者之間人力資源管理的差異化越來越小，三者之間的人才流動也日趨頻繁。在人才的吸引方面，國內企業可吸引一些具有跨國工作經驗或海外留學、工作的人員。另一方面，在華的外籍人士也已經做好了充分的準備可以投入到中國企業中工作，將這些人員變成企業人才庫的一部分。

　　第三，最近兩年中國企業都在擴張，而且幾乎所有的公司對在中國未來幾年的發展需求都很大，企業員工數量呈幾何倍數增長。而中國人才老齡化趨勢開始顯現，人才可被雇用的數量正呈下降趨勢。企業的擴張是由中國快速發展的市場所決定的，而非低價勞動力，所以企業更需要本土人才在企業里擔任較高的職位。

　　于是，“揠苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發達國家，一個總監的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任�？陀^現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發展的班車，這也致使企業的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。即便如此，中國現有的高級人才仍然非常短缺，所以也出現了快速成長起來的這些人才不能完全勝任工作崗位，是被逼上了這個位置。

　　雖然中國的機會很多，但人才的成長是需要時間的。舉例來說，以在海外有業務的中國企業為例，這些速成的高管在與同公司海外業務的人才溝通起來不是很順暢，會很吃力。

　　《首席人才官》：畢竟少了一些成長的過程，所以成熟度不夠。

　　舒暢：是的。事實上，培養全球性、具國際視野的人才是需要海外生活或工作經驗的，只有經歷過，才能夠更有效的利用國際資源去處理一些問題。但現在中國企業里，由于人才的緊缺，缺失了這樣的成長環節。另一方面管理者本人也不想離開中國，面對國內如此快速發展的市場環境，他們不舍得放棄眼前的大好時機，包括讀MBA、EMBA的機會對他們來說都不再具有誘惑力了。

　　《首席人才官》：正是國內市場不斷出現的一些誘惑、機會，使得一些人被蒙蔽了雙眼，變得短視了。

　　舒暢：對�，F在人們比較浮躁，更在乎眼前利益，缺少更長遠的職業規劃。所以企業在這方面也比較失落，不少企業在人才培養上投入了大量的人力財力，但換來的卻是人才忠誠度越來越低。這不是一個健康的狀態，是社會快速發展后出現的新現象，也并非一兩家企業就能改變得了。

　　《首席人才官》：這種現象是中國企業發展到現在，所必須經歷的過程？

　　舒暢：我覺得是這樣。中國現在還屬于勞動和產業密集型，但可雇傭的人數變少了，所以下一步的趨勢是勞動生產率的提升，這對于人的素質要求很高，這也會引發管理人才、專業技術人才更加短缺。

　　《首席人才官》：最近幾年人才對企業的期望有什么變化？

　　舒暢：人才仍然看重職業發展機會，需要更多的認可。最近幾年我能看到的是由于年齡的多樣化，和年代相關的需求會有變化。原來大家更多注重升職和報酬，現在也同樣重要，但現在人們對好的工作環境、工作與生活的平衡、人際關系等要求也變得重要起來，升職與報酬不再是唯一吸引人才進入某一家企業的因素。

　　打鐵還需自身硬

　　《首席人才官》：企業現在是不是進行人才管理的最佳時機？

　　舒暢：當下這個時期也可以說是最佳時機，但在我看來是企業已經到了最危急的關頭，不得不去思考進行人才管理。但企業并沒有做好這方面的準備，尤其是人力資源部本身，整體能力水平還不夠。

　　《首席人才官》：所以也有人認為中國企業現在還處于初級階段，遠未到談人才管理的時候。對于這樣的企業，你覺得用什么方式去迎接未來的人才挑戰？

　　舒暢：先去做一些人力資源部本身的整合非常有必要，重點研究一下人力資源部自身如何成長，以適應現在的人力資源發展變革�？梢試L試讓公司業務部門的人輪崗到人力資源部，從業務的角度去看人力資源如何匹配企業戰略的發展，這樣才有可能讓人才管理深入下去。

　　人力資源部是人才管理的“媒”，HR首先要懂得如何操作，有時還起到“教練”的作用，能在心理上幫助輔導員工。

　　《首席人才官》：從企業的規模、發展階段等來看，什么樣的企業適合進行人才管理？有沒有一些特征？

　　舒暢：我覺得什么樣的企業都可以進行人才管理，企業領導人對人才管理的重視程度是關鍵。有的企業號稱很重視人才管理，但真正做起來卻有心無力或是有力無心。人才管理不是投入后短期內就能見效，它是一個長期堅持的過程，有時候甚至投入也未必有產出。以招聘培養外部高級人才來講，從招聘到產出，大概至少需要6個月的時間，6個月過后才能看出招聘是否成功，而人才管理是個系統工程，所需時間更長。

　　另外一個要素是能不能找到合適的人力資源總監去帶這支隊伍，這個人最好從內部業務部門來，需要有很強的學習心態，愿意嘗試新事件，且愿意放棄領導業務帶來的光環。

　　這兩方面都具備后，其他的就好辦了，自己做不了的可以外包，找人才教練，來幫助企業實現人才管理。

　　《首席人才官》：對將要著手進行人才管理的企業，有什么好的建議？

　　舒暢：對于下定決心要做好人才管理的企業，我覺得首先要確定領導者有多支持這件事，是否有足夠強烈的信念，堅定不移地投入其中。其次，要找到合適的牽頭人去做這件事，有可能是CEO本人去做。第三，人才管理是新生事物，在內部有不同的做法，但也有成形的做法可以復制，例如如何做后備隊伍的管理等，可以借鑒優秀企業的做法。

　　企業值得注意的是，人才管理很重要的一點是要注重提升人力資源部自身的能力水平，如果人力資源部自身存在短板，人才管理也會大打折扣。