改革開放以來，借助廉價而又吃苦耐勞的勞動力大軍，超大規模市場優勢和國際制造業轉移的機會，中國發展成為全球制造業基地之一。中國制造業尤其是勞動密集型企業的高速發展，支撐著中國經濟快速增長，2010年，中國全年GDP總量已超過日本，成為世界第二經濟大國。

　　然而，在"世界第二"的大帽子下，中國以代工制為主要方式的勞動密集型企業的加工貿易處于"微笑曲線"弧底，并且，"微笑曲線"還在不斷變陡，如，富士康財報顯示，富士康國際的整體產品毛利率2007年為9.2%，2008年為6.9%，2009年僅為5.9%，一路下滑。在這種情況下，中國的代工企業只能靠大量接訂單、降低人力成本保持利潤增長。企業縮減員工成本，使得工資水平相對于消費水平處于負增長狀態，務工人員入不敷出，大量外來務工人員用腳投票，以及農村可轉移勞動力人數的逐年下降，沿海出現"用工荒".

　　與此同時，隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的"新生代農民工"與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏"自由和個性"，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。

　　在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。

　　人力資源管理轉型

　　中國制造業企業的轉型，不管是通過采用新技術、新材料、新工藝，實現裝備升級、產品升級、客戶升級，價格升級，由初級產品供應者成為國際化的高端制造業者；還是通過創建自有品牌，躋身市場，通過滿足顧客需求和建立品牌價值來獲取更高回報，都需要對企業內部的能力結構將進行變革并重新整合構建，這是一個痛苦而艱難的過程，許多轉型企業都絆倒在這個門檻上。

　　在中國第二屆金蝶明珠理事會"轉型-CHO新使命"研討沙龍上，金蝶首席人才官顧曉蓉女士提出，全方位的人才管理是HR轉型的推動力。顧曉蓉女士介紹，已經有很多跨國公司進行了HR轉型，如IBM、愛立信等。他們將企業的人力資源管理分成三個部分， "共享服務中心"，"領域專家"、"HRP（業務合作伙伴）".

　　人力資源共享服務中心將各業務單元所有與人力資源管理相關的行政事務性工作（如招聘、薪酬福利核算與發放、社保、人事信息、勞動合同管理、新員工培訓等）集中起來，為企業所有的業務單元提供服務。領域專家制定人力資源管理的績效等相關政策，HRP（業務合作伙伴）的角色定位為"業務領導的人力資本管理咨詢師".

　　除此以外，前IBM中國區人力資源總監白文杰女士認為："企業的首席人才官還應該關注三件事，一是搭建有效的薪酬績效體系，如果把一個企業形容成一個健康的人的話，薪酬績效體系是這個人的骨骼。二是企業能力建設，企業能力建設是這個企業生存與發展很重要的能夠讓企業持續的存在，持續發展的動力。更像人的經脈，如果不能把符合企業發展的人才不斷地通過經脈系統輸到企業各個環節的話，人才管理就起不到推動企業發展的作用。這里面可能會包括領導力發展，領導力建設，以及專業人才的建設。三是宏觀的和諧共贏關系管理，也叫做雇主品牌建設，包括在企業內部讓員工有歸屬感，讓員工體會到在這個公司里面全面的雇傭價值，以及用雇主品牌吸引人才。"

　　回歸人本管理

　　中國人民大學勞動人事學院唐鑛副教授介紹，約翰。W.巴德在《人性化的雇傭關系》一書中提出這樣一個思想，雇傭關系不僅僅是一個交易關系，雇傭關系的目標是追求效率，追求公平和發言權。

　　事實上，在上世紀50年代后期，中國最大的工業企業鞍山鋼鐵公司就在技術革新和技術革命運動形成的"兩參一改三結合"的獨特模式，被稱為"鞍鋼憲法"."兩參"是指干部參加集體生產勞動，工人群眾參加企業管理；"一改"是指改革企業中不合理的規章制度，建立健全合理的規章制度；"三結合"是指企業領導干部，技術人員與工人群眾相結合。《鞍鋼憲法》不僅體現了經濟民主的傾向，同時也是知識分子和工人對企業管理權的要求，也是對人（主要是工人的創造力和科學技術對社會生產的推動力）的價值的肯定。

　　可惜的是，由于歷史原因，《鞍鋼憲法》經歷了"墻里開花墻外香"的過程，先是日本，隨后是歐洲和美國，許多工業管理學家漸漸認識到了它的價值。而遺憾的是，在"鞍鋼憲法"的發源地，人們今天卻很少再提起它了。

　　上世紀80年中后期，即改革開放正在深入之際。我國某市組織了陣容龐大的企業家訪問、參觀和學習團，到"一衣帶水"的近鄰日本學習管理經驗。我國企業家所到之處，能照相便照相，能錄音便錄音，能記錄便記錄，就連一些企業辦公室、廠房墻上貼的具體管理要求和規則，也原原本本，一字不拉地抄來。

　　如此認真，如此虛心，如此虔誠，使日本的陪同導引者十分感動，但也很使他們有點納悶和不耐煩。開始一兩天，日本人出于禮節，沒有說什么。時間一長，他們憋不住，到底還是說了：你們中國人何必這樣地又是照相、錄音，又是筆記的，據我所知，我們現在好多管理成功的企業，其管理要略，大體上都是學習你們中國的鞍鋼憲法……

　　如今，在全球化、信息化、網絡化的浪潮中，中國企業正在進行艱難的轉型，構建企業人本管理體系，成為擺在企業面前的首要任務。已經有很多企業已經在這方面進行了嘗試。據中國一拖集團人力資源部主任王亞平先生介紹， 中國一拖集團嘗試運用信息化工具，以員工30%的工資增加額度作為指標，尋找營業收入、利潤、人均工資增長率之間的關系，通過對營業收入、從業人數、綜合毛利率包括期間費用的分析和論證，倒逼管理改進。

　　正如白文杰女士所言："管理要回歸根本，從根本來講人力資源管理也好，人力資本管理也好，使員工在企業里面能夠提高生產效率，能夠有成就感，實現自我價值，這是最重要的。"